大清朝的宮斗劇還層出不窮，都沒人知道SP是啥玩意兒了。18年前的CP還不是熒幕情侶，還被叫做內(nèi)容服務(wù)商，SP也沒有后來的亂象叢生。只是一朝天子一朝臣，物轉(zhuǎn)星移，如今即便知道的人提起來也是“短信詐騙”“亂扣費(fèi)”“垃圾信息”的代名詞了。

SP是移動進(jìn)入新千年后推出的無線增值服務(wù)，大概在2000年初移動推出短信，也就是一毛錢一條的即時通訊服務(wù)。

后來有彩信、彩鈴、WAP、手機(jī)游戲，還衍生出了飛信、手機(jī)報、手機(jī)郵箱等一系列除基礎(chǔ)通話以外的服務(wù)。起初這點(diǎn)業(yè)務(wù)營收比重移動哪能放在眼里，再加上服務(wù)繁瑣，就交由SP服務(wù)商運(yùn)營了。

2000年移動推出了“夢網(wǎng)創(chuàng)業(yè)計劃”，向社會征集增值業(yè)務(wù)合作伙伴，收入分成最高達(dá)到了1:9，也就是說移動建平臺，服務(wù)商自由接入，運(yùn)營商拿10%的增長，SP拿90%的收益。這樣的合作模式，即便是放到眼下的移動互聯(lián)網(wǎng)，也是“石破天驚”的大消息，何況當(dāng)時還處在寡頭壟斷的電信行業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，三大門戶及騰訊等一線老牌互聯(lián)網(wǎng)公司，那一年都處在了生死存亡的關(guān)頭。網(wǎng)易在納斯達(dá)克跌幅一度超過78%，市值從近5億美金猛降到不足2000萬，三石和Pony彈盡糧絕之際都想著要賣公司了，直到SP的接入為其賦能。

據(jù)說當(dāng)年P(guān)ony賣騰訊時找到了張朝陽，張朝陽看了看騰訊QQ，說“這玩意兒我弄幾個清華實(shí)習(xí)生，幾個星期就能做出來，而且比你這個做得更好，花幾百萬買，腦子瓦特了”。十年河?xùn)|十年河西，再看看搜狐的市值，真叫人唏噓。Pony真的應(yīng)該給Charles唱一首劉若英的《成全》。

SP這種業(yè)務(wù)模式初期價值有限，后期發(fā)力迅猛。2000年底營收還不到1000萬，但隨著移動公司用戶持續(xù)增長，到了2010年底增值業(yè)務(wù)就占去了移動總營收的30%，高達(dá)1500多億。那時的移動用戶就猶如現(xiàn)在的騰訊流量，稍做轉(zhuǎn)化就能養(yǎng)活一個公司。

那時，被稱為“SP第一人”的王雷雷當(dāng)時風(fēng)頭無兩。出身通訊世家，畢業(yè)清華大學(xué)的王于2000年在TOM集團(tuán)二當(dāng)家周小姐的提拔下就坐穩(wěn)了首席運(yùn)營和在線總經(jīng)理的位子，那時王27歲。

王的家世為其在絕對壟斷的電信行業(yè)提供了人脈優(yōu)勢。對于當(dāng)時猶如草芥的互聯(lián)網(wǎng)公司，在電信行業(yè)的眼里，根本啥都不是。即便是身居高位的創(chuàng)始人去約地方電信的頭兒都難得一見。但王不一樣，其祖父是第一任中央軍委電信總局局長，也是第一任郵電部黨組書記，以及通信部部長兼國家電信工業(yè)局局長，電信口子的都給面兒。

所以，真的別再說“學(xué)歷無用”這種幼稚騙小孩兒的話了。任何一線大廠待業(yè)務(wù)成熟后，招人首先看的就是學(xué)歷。烏鎮(zhèn)的飯局雖然油膩，但當(dāng)年的愣頭小伙兒哪個不是好學(xué)校出來的？最差的也就是滴滴的程維，但也是211，加上阿里巴巴的背書，也算是輝煌履歷。因此沒有好爸爸，就努力上個好學(xué)校吧。

王雷雷憑借多方面的資源，讓TOM在2002年10月就領(lǐng)先于新浪、搜狐，第一個成為了中國移動多媒體短信的CP，短短兩個月內(nèi)用戶增長20萬。

那一年，TOM的月收入以1500萬的優(yōu)勢一度超過搜狐的900萬。次年，月收入最高達(dá)3000萬，并因此成為繼三大門戶后最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。進(jìn)入2003年下半年，三大門戶扭虧為盈，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)邁入IPO高潮。

SP行業(yè)在移動集團(tuán)和一線門戶的加持下，從2000年的十幾家合作方加盟，短短4年就擴(kuò)張到了9000多家，與此同時其衍生出來的業(yè)務(wù)漏洞也接踵而至，從02年開始，移動的客服70%精力其實(shí)都在處理投訴，開卡就扣費(fèi)的案例四處頻發(fā)。

會議上，北方某省的移動老總站起來拍桌子，開口就是“國罵”。想想也是，中國移動數(shù)據(jù)部在集團(tuán)內(nèi)部是舉足輕重的地位，KPI和投訴省移動都要背，但收入結(jié)算權(quán)和業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)卻在集團(tuán)的數(shù)據(jù)部。這在省移動公司心里，很不是滋味兒。

大企業(yè)的業(yè)務(wù)制定和執(zhí)行流程極其復(fù)雜，各方利益牽扯甚多，后來俗稱“垃圾填埋場”的“八大基地”產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的落寞，其最深層次的原因還是和集團(tuán)公司的資源派發(fā)、權(quán)力下放，各方利益牽扯不止有極大關(guān)系。

2004年移動開始進(jìn)行大范圍整改，業(yè)務(wù)準(zhǔn)入門檻提高，還制定了一系列懲罰機(jī)制。兩年后，高度依賴增值業(yè)務(wù)的TOM業(yè)績出現(xiàn)了持續(xù)下滑，收入同比下跌超30%。難做的不只TOM，其他大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也感到大勢所去，因此將重心都轉(zhuǎn)移到了網(wǎng)絡(luò)游戲及廣告上，并逐漸淡出這一領(lǐng)域。

隨著SP和“八大基地”業(yè)務(wù)逐漸冷卻，移動貪腐整治行動進(jìn)行的如火如荼，自09年黨組書記張春江免職調(diào)查后，短短四年，移動高層落馬多達(dá)14人。最著名的當(dāng)屬四川音樂基地的負(fù)責(zé)人李向東攜6億跑路的事兒，此后更是掀起了移動一系列人事地震，人人自危的“盛況”空前絕后。

2007-2008年是智能手機(jī)蟄伏的兩年，像移動這種擁有完善的人才結(jié)構(gòu)和雄厚的技術(shù)資金能力的公司，本是完全可以吊打其他同行的，但受限于內(nèi)部資源分配和流程繁雜、利益牽扯等原因，終究在兩年后沒能趕上移動互聯(lián)網(wǎng)的頭班車。

2015年移動注資100多億成立了咪咕，整合了“八大基地”中的音樂、視頻、閱讀、游戲和動漫五大基地的業(yè)務(wù)，并規(guī)定省公司以及相關(guān)直屬單位不能自行開展與咪咕沖突的經(jīng)營，所有資源均為其讓渡，“皇太子”地位可見一斑。

克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》里提到，大公司都面臨著創(chuàng)新窘境，尤其是顛覆性創(chuàng)新。唯一辦法就是給予一定資源和資金支持，剝離大公司的工作環(huán)境，獨(dú)立運(yùn)作。攜程后來的掌門人孫潔在攜程內(nèi)部的“模塊化”創(chuàng)新和改革倒是略有起色。

2018年世界杯在中國的直播權(quán)屬于咪咕。移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利瓜分殆盡，未來在LOT以及OTT等領(lǐng)域的發(fā)力，咪咕能走多遠(yuǎn)，且拭目以待。

本文源于公眾號「互聯(lián)筆記，id：itsnote」，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者，注明出處。