定位理論，由美國(guó)著名營(yíng)銷專家艾·里斯（Al Ries）與杰克·特勞特（Jack Trout）于20世紀(jì)70年代提出。里斯和特勞特認(rèn)為，定位要從一個(gè)產(chǎn)品開始。那產(chǎn)品可能是一種商品、一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是一個(gè)人，也許就是你自己。 但是，定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事。定位是你對(duì)預(yù)期客戶要做的事。換句話說，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位，確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個(gè)真正有價(jià)值的地位。

　　目前企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)已不局限于滿足或創(chuàng)造需求，而是要在消費(fèi)者心智中構(gòu)建差異化認(rèn)知。”企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)不在貨架，也不在于促銷季，更非廣告公關(guān)戰(zhàn)，而在于消費(fèi)者的心智，在于消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知，品牌創(chuàng)建于顧客心智之中。

　　定位的方向

　　1.競(jìng)爭(zhēng)定位

　　競(jìng)爭(zhēng)定位就是指組織對(duì)其擁有差異化優(yōu)勢(shì)的選擇，以使其在市場(chǎng)上，或是細(xì)分市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)并得以生存。核心思想是指使其產(chǎn)品或服務(wù)擁有強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)定位一般分為四步：感知繪圖、定位、發(fā)展選項(xiàng)和測(cè)試。所謂感知繪圖是對(duì)根據(jù)現(xiàn)有顧客和預(yù)期顧客在市場(chǎng)上作出決策的方式進(jìn)行研究分析，然后將產(chǎn)品或品牌定位在該圖上，接下來就要根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)來確定它們?cè)趫D中的位置，顯示可能的市場(chǎng)空間，最后進(jìn)行簡(jiǎn)單的顧客描述和市場(chǎng)描述。

　　2.品牌定位

　　通俗地講品牌定位即如何在預(yù)期顧客的頭腦里獨(dú)樹一幟。品牌定位的意義在于創(chuàng)造品牌核心價(jià)值，與消費(fèi)者建立長(zhǎng)期的、穩(wěn)固的關(guān)系，為企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和營(yíng)銷計(jì)劃指引方向。通常所用的品牌定位方法有以下三種。

　　·3C分析法，是指針對(duì)企業(yè)所處的微觀環(huán)境——消費(fèi)者(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)者(Com—petitor)、企業(yè)自身(Corporation)三大方面進(jìn)行全面的營(yíng)銷掃描。

　　·SWOT分析法，是指綜合考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。其中，S是指企業(yè)內(nèi)部所具有的優(yōu)勢(shì)(Strengths)，W是指企業(yè)內(nèi)部所具有盼劣勢(shì)(Weaknesses)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportuni—ties)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)。

　　·品牌定位圖法，對(duì)市場(chǎng)上各種競(jìng)爭(zhēng)品牌的定位進(jìn)行比較分析，幫助企業(yè)迅速找到細(xì)分市場(chǎng)上的空隙，從而確立自己的品牌定位。

　　在進(jìn)行品牌定位時(shí)可以采用產(chǎn)品利益定位策略、情感利益定位策略和自我表達(dá)利益定位策略。品牌定位具有以下特點(diǎn)：①快速見效，拉動(dòng)即時(shí)銷售；②遠(yuǎn)期效果好，建立強(qiáng)勢(shì)品牌；③構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘，有效防范競(jìng)爭(zhēng)；④節(jié)省推廣費(fèi)用。

　　3.營(yíng)銷定位

　　營(yíng)銷定位是指在消費(fèi)者心目中確定企業(yè)或產(chǎn)品與眾不同的位置，給消費(fèi)者留下不可磨滅的獨(dú)特印象。營(yíng)銷往往不是產(chǎn)品之爭(zhēng)，而是一種觀念之爭(zhēng)，如提到飲料，消費(fèi)者就會(huì)聯(lián)想到可口可樂，提到快餐漢堡包就想到麥當(dāng)勞、肯德基，提到白酒就想到茅臺(tái)。營(yíng)銷定位要堅(jiān)持以下三個(gè)基本原則。

　?、倏蛇M(jìn)入性原則。這是指在市場(chǎng)營(yíng)銷策劃中所確定的營(yíng)銷定位，是企業(yè)能夠達(dá)到的。

　?、诂F(xiàn)實(shí)性原則。這是指作為營(yíng)銷定位的細(xì)分市場(chǎng)必須是現(xiàn)實(shí)的、可操作的。

　　③價(jià)值性原則。這是指作為營(yíng)銷定位的目標(biāo)市場(chǎng)必須是可供開發(fā)的價(jià)值，尤其是經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

　　對(duì)于現(xiàn)在的企業(yè)而言，在目前市場(chǎng)環(huán)境下，營(yíng)銷戰(zhàn)略往往是其戰(zhàn)略的核心，而當(dāng)今商業(yè)環(huán)境的不確定性使得企業(yè)在制定營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)不得不更多地考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為和反應(yīng)，既關(guān)注客戶，又要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)。因此營(yíng)銷定位也具有一定的前瞻性。

　　企業(yè)定位方法

　　邁克爾·波特指出：“制定戰(zhàn)略的一種方法是在市場(chǎng)中找到既能達(dá)到目的又不威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的位置。了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)，就有可能找到每個(gè)公司都相對(duì)滿意的位置。”為了建立有利的、持久的競(jìng)爭(zhēng)地位，應(yīng)該做到以下兩點(diǎn)：

　　1．公司應(yīng)找到一種戰(zhàn)略，使其可以通過明確的優(yōu)勢(shì)來抵御現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和新入侵者。

　　2．公司的戰(zhàn)略應(yīng)避免那些可能威脅到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)到其主要目標(biāo)從而引發(fā)激烈戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略行動(dòng)。

　　定位就是要讓企業(yè)的品牌進(jìn)入客戶的大腦。進(jìn)軍大腦的途徑就是定位的基本方法，行之有效的常用方法主要有以下幾種。

　　(一)爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝欢ㄎ环?/p>

　　進(jìn)軍大腦的捷徑是爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝弧Ｒ朐谌藗兊念^腦里留下不可磨滅的印象，首先需要的不是信息，而是大腦，一個(gè)純潔的大腦，一個(gè)未受其他品牌影響的大腦。

　　要想在商場(chǎng)上獲得成功，就必須認(rèn)識(shí)到在對(duì)方頭腦里捷足先登的重要性，人們的大腦對(duì)“第一”都格外鐘情。第一人、第一峰、第一個(gè)占據(jù)人們大腦的產(chǎn)品名稱、公司名稱，都很難再從人們的記憶里抹掉。例如：計(jì)算機(jī)業(yè)的IBM、軟件業(yè)的微軟、CPU業(yè)的英特爾、復(fù)印機(jī)業(yè)的惠普、照相業(yè)的柯達(dá)、可樂業(yè)的可口可樂、租車業(yè)的赫茨、電氣業(yè)的通用電氣……在中國(guó)，PC業(yè)的聯(lián)想、家電業(yè)的海爾、通訊業(yè)的華為、乳業(yè)的蒙牛、醫(yī)藥業(yè)的同仁堂、食品業(yè)的全聚德、印機(jī)業(yè)的北人、啤酒業(yè)的青島啤酒、飲料業(yè)的娃哈哈……

　　所有這些第一品牌，都深深地進(jìn)入了顧客的大腦，從而在市場(chǎng)上遙遙領(lǐng)先。歷史表明，第一個(gè)進(jìn)入人們頭腦的品牌長(zhǎng)期占據(jù)的市場(chǎng)份額通常是第二個(gè)品牌的兩倍，第三個(gè)品牌的三倍。而且，這個(gè)比例不會(huì)輕易改變。

　　定位行動(dòng)的最終目的應(yīng)當(dāng)是在某個(gè)產(chǎn)品類別里取得領(lǐng)導(dǎo)地位。一旦有了這種領(lǐng)導(dǎo)地位，公司就可以在今后的許多年里放心地享用領(lǐng)先帶來的果實(shí)了。

　　那么，如果不能第一個(gè)進(jìn)入顧客的大腦，應(yīng)該怎么辦呢?對(duì)于許多企業(yè)來說，成功的途徑之一是看看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在干什么，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位。具體做法是抽掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手華而不實(shí)的繁瑣信息，根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)，保留實(shí)在、簡(jiǎn)化的信息，隨機(jī)應(yīng)變地進(jìn)入人們的頭腦。

　　(二)對(duì)比定位法

　　我們所有信息傳播活動(dòng)的最終目的地是人類的大腦。人類的大腦如同計(jì)算機(jī)的記憶庫，它會(huì)給任何一個(gè)信息選定一個(gè)位置并將其保留在其中。

　　為了應(yīng)付產(chǎn)品爆炸，人們學(xué)會(huì)了在腦子里給產(chǎn)品分類。要想為企業(yè)推出一類新產(chǎn)品，就必須自己造一個(gè)新梯子來。而且，新的東西必須與原有的東西相關(guān)，否則，在人們的頭腦里就沒有立足之地。要想讓新產(chǎn)品或新品牌擠入人們大腦中的品牌梯子，對(duì)比定位法可以幫助達(dá)到這個(gè)目的。

　　所謂對(duì)比定位法，就是將新產(chǎn)品或新品牌與老產(chǎn)品或老品牌(現(xiàn)存的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)加以對(duì)比，即將新產(chǎn)品或新品牌與老產(chǎn)品或老品牌放到一個(gè)品牌梯子上來，讓顧客參照老產(chǎn)品或老品牌來給新產(chǎn)品或新品牌定位。簡(jiǎn)單、實(shí)用的對(duì)比方法有兩種：

　　1．新舊對(duì)比法

　　當(dāng)你有了全新的產(chǎn)品后，將新產(chǎn)品與老產(chǎn)品加以對(duì)比，使預(yù)期客戶參照當(dāng)時(shí)已有的產(chǎn)品為新產(chǎn)品定位，使新產(chǎn)品進(jìn)入預(yù)期客戶的大腦。例如：

　　世界上第一輛汽車當(dāng)年就被稱做“不用馬拉”的車子，這個(gè)名稱便于公眾參照當(dāng)時(shí)已有的交通工具為“汽車”這一概念定位；

　　世界上第一架飛機(jī)當(dāng)年就被稱做“會(huì)飛”的機(jī)器，這個(gè)名稱便于公眾參照當(dāng)時(shí)已有的機(jī)器為“飛機(jī)”這一概念定位；此外，像“無鉛”汽油、“無內(nèi)胎”輪胎、“無糖”餅干、“空中”客車、“水上’’汽車等這樣的名稱都表明了，新概念應(yīng)該如何參照老概念進(jìn)行定位。

　　2．名次排隊(duì)法

　　在市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位同你的地位一樣重要，有時(shí)甚至更重要。當(dāng)你的公司難以名列第一時(shí)，不妨理智地居于第二、第三，但要站到“巨人的肩膀’’上，借助巨人的地位為自己定位。

　　早期的一個(gè)成功案例就是著名的美國(guó)艾維斯公司的宣傳活動(dòng)，這是一個(gè)參照領(lǐng)先產(chǎn)品進(jìn)行定位的例子。他們的宣傳口號(hào)是：“艾維斯在租車業(yè)中屈居第二。那干嗎還找我們?因?yàn)槲覀児ぷ鞲Α！?/p>

　　艾維斯公司一連13年虧損。但自從它承認(rèn)自己排行第二以來，就開始盈利了。第一年公司賺了120萬美元，第二年是260萬美元，第三年是500萬美元。接著，它賣給了ITT公司。

　　艾維斯公司之所以能有不菲的收益，是因?yàn)樗谡J(rèn)識(shí)到赫茨公司(美國(guó)租車業(yè)第一品牌)的地位之后，沒有直接與對(duì)方較量。

　　要想進(jìn)一步理解艾維斯公司的宣傳活動(dòng)為什么能成功，不妨先設(shè)想一下預(yù)期客戶的頭腦里有一個(gè)標(biāo)著“租車業(yè)”的產(chǎn)品梯子。梯子的每一層上都有一個(gè)品牌名稱，赫茨公司在最高一層上，艾維斯公司在第二層，全美租車公司在第三層。許多人誤解了艾維斯的經(jīng)驗(yàn)。他們認(rèn)為該公司的成功是更加努力工作的結(jié)果，其實(shí)根本不是。艾維斯公司之所以成功，是因?yàn)樗炎约号c赫茨公司掛上了鉤，即它站到了“巨人的肩膀”之上。

　　建立“對(duì)比”地位是一種典型的定位方法，假如一家公司沒有拔得頭籌，那就得搶先占據(jù)第二的位置。艾維斯公司、“漢堡王”公司是這樣做的，蒙牛公司也是這樣做的，其他各個(gè)行業(yè)的公司都可以這樣做。

　　在運(yùn)用名次排隊(duì)法，借助巨人的地位為自己定位方面，中國(guó)的蒙牛是一個(gè)典范。他們提出“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”，使“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的路牌廣告“萬箭齊發(fā)”。

　　3．空當(dāng)定位法

　　由于市場(chǎng)上的每一類產(chǎn)品中都有數(shù)以百計(jì)的品種，想在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)空當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)可謂少之又少。就拿當(dāng)下一家普通的超級(jí)市場(chǎng)為例，它陳列了一萬種商品或品牌，這就意味著要讓一個(gè)年輕人在頭腦里對(duì)這一萬種商品加以分辨或分類。

　　鑒于每一類產(chǎn)品中都有那么多品種，公司怎樣才能通過廣告將其產(chǎn)品打入人們的頭腦呢?最基本的營(yíng)銷戰(zhàn)略必須是“給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位”。

　　由于可乘之機(jī)太少，公司必須通過給已經(jīng)在人們頭腦里占有一席之地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位來創(chuàng)建空當(dāng)。換句話說，要想使一個(gè)新理念或新產(chǎn)品進(jìn)入人們的頭腦，必須首先把人們頭腦里原有的相關(guān)理念或產(chǎn)品排擠掉。這里常用的方法有兩種：

　　(1)公開挑起爭(zhēng)執(zhí)

　　爭(zhēng)執(zhí)——即使是個(gè)人之間的——能夠在一夜之間建立名聲，決不要害怕爭(zhēng)執(zhí)。重新定位的關(guān)鍵在于從根本上動(dòng)搖現(xiàn)有的觀念。

　　哥倫布與公眾關(guān)于大地形狀的爭(zhēng)執(zhí)，就是一個(gè)很好的例子。

　　公眾說：“大地是平的?！备鐐惒紖s說：“不，不對(duì)，大地是圓的?！睘榱苏f服公眾接受這個(gè)新觀點(diǎn)，15世紀(jì)的科學(xué)家們必須首先證明大地不是平的。他們提出的比較有說服力的一個(gè)觀點(diǎn)是，水手在海上首先能看到的是對(duì)面船上的桅桿，然后看到的是帆船，最后才是船身。如果大地是平的，他們就能同時(shí)看到整條船。

　　一旦舊理念被推翻，推廣新理念就變得簡(jiǎn)單至極。事實(shí)上，人們往往會(huì)主動(dòng)尋找一個(gè)新的理念去填補(bǔ)由此造成的空白。所以，決不要害怕爭(zhēng)執(zhí)。當(dāng)你有了一種新產(chǎn)品或新品牌之后，要敢于向舊產(chǎn)品或舊品牌攤牌抗?fàn)?，最大限度地引起預(yù)期客戶的重視。這樣，就能夠在一夜之問建立名聲，使新產(chǎn)品或新品牌進(jìn)入顧客的頭腦，在產(chǎn)品梯子上占據(jù)一個(gè)階梯。

　　(2)評(píng)論競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品

　　為了使重新定位戰(zhàn)略產(chǎn)生效果，必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品有所評(píng)論，從而使預(yù)期客戶對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品而不是你的產(chǎn)品改變主意。在重新定位戰(zhàn)略的案例中，美國(guó)“泰諾”為“阿司匹林”的重新定位就是一個(gè)范例。

　　“泰諾”的廣告語是：“為千百萬不應(yīng)服用阿司匹林的人著想!”

　　“泰諾”的廣告說道：“如果你的胃容易不舒服……如果你患有胃潰瘍……如果你有哮喘、過敏或者缺鐵性貧血，在服用阿司匹林之前應(yīng)該請(qǐng)教一下醫(yī)生。

　　“阿司匹林會(huì)刺激胃黏膜，”“泰諾”的廣告繼續(xù)說道，“引起哮喘或過敏反應(yīng)，造成胃腸道隱性微量出血?！?/p>

　　“幸好還有泰諾……” 廣告在說了60個(gè)詞后才提到廣告主的產(chǎn)品。 由此，“泰諾”打破了“阿司匹林”一統(tǒng)天下的局面，銷量大大增加。如今“泰諾”已成了鎮(zhèn)痛藥品中的第一品牌。重新定位戰(zhàn)略使它有了今天的地位，而且是通過與人人熟知的“阿司匹林”對(duì)抗來實(shí)現(xiàn)的。

　　無獨(dú)有偶。在中國(guó)，海爾研制的不用洗衣粉的洗衣機(jī)、澳柯瑪研制的木制空調(diào)等新產(chǎn)品問世后，為了使新產(chǎn)品盡快進(jìn)入顧客的頭腦，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)，首先也是對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)論，接著宣傳新產(chǎn)品的優(yōu)越性，從而使顧客放棄老產(chǎn)品，購買新產(chǎn)品。這同樣也是采用給人們熟悉的老產(chǎn)品(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)重新定位，使新產(chǎn)品與老產(chǎn)品相對(duì)抗，最終達(dá)到讓新產(chǎn)品進(jìn)入顧客的頭腦，取代老產(chǎn)品的位置，擴(kuò)大新產(chǎn)品的銷量。

　　定位的經(jīng)典案例

　　案例一

　　加多寶：10年從1億到200億

　　“上火”是一個(gè)全國(guó)普遍性的中醫(yī)概念，據(jù)此將加多寶定位為“預(yù)防上火的飲料”，

　　案例二

　　東阿阿膠：5年市值增長(zhǎng)15倍2005年，東阿阿膠的增長(zhǎng)出現(xiàn)停滯，公司市值處于200億左右的規(guī)模。隨著東阿阿膠“滋補(bǔ)三大寶”定位的實(shí)施，以及在此基礎(chǔ)上多品牌定位戰(zhàn)略的展開，公司重回高速發(fā)展之路，2010年市值超過300億。

　　案例三：

　　香飄飄專注奶茶，賣出大市場(chǎng)

　　廣告詞也從“繞地球一圈”，到“繞地球兩圈”，再到“繞地球三圈”……

　　其他案例：

　　OPPO爆品手機(jī)R9：

　　充電5分鐘，通話2小時(shí)。

　　「經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃」

　　蒙牛：創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌

　　沃爾瑪超市：天天平價(jià)

　　雕牌：我可以幫媽媽做家務(wù)了

　　農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜

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