??人心和士氣??
人心是要建立認(rèn)同感，士氣是要建立參與感。再好的使命沒有認(rèn)同感，再好的愿景沒有參與感，都是組織一廂情愿的自嗨。
價(jià)值觀是個(gè)人的事，不可能也沒有必要讓所有人的價(jià)值觀都統(tǒng)一起來，那是妄念，價(jià)值觀不能統(tǒng)一，卻能夠通過使命和愿景連結(jié)，做到同路同向。
人心和士氣需要團(tuán)隊(duì)文化來統(tǒng)御。文化很虛，因?yàn)槲幕菀讟?biāo)榜而無實(shí)質(zhì)體現(xiàn)。所以不是文化很虛，而是沒有本體的文化很虛。文化不能獨(dú)立存在，只能體現(xiàn)在制度、決策、組織方式和用人準(zhǔn)則上。
文化的落實(shí)應(yīng)該有三點(diǎn)可以考量：
一、文化應(yīng)該是有用的，不是自我標(biāo)榜的。
二、文化應(yīng)該是已有的優(yōu)勢(shì)，不是想要的優(yōu)勢(shì)。
三、文化應(yīng)該是能滲透到行為和策略中去的。
??時(shí)機(jī)和階段??
正確的策略用在錯(cuò)誤的階段，結(jié)果還是錯(cuò)誤的，甚至比本身就是錯(cuò)誤的策略更可怕。因?yàn)楹笳咭装l(fā)現(xiàn)，前者難發(fā)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)了也不愿意相信，因?yàn)檎_的策略總有一大堆特征來證明它是正確的，而不會(huì)去想它在是否是有效的。比如追求管理的體系化就是正確的策略，但如果在企業(yè)的初創(chuàng)階段過分強(qiáng)調(diào)，就難免陷入僵化，嚴(yán)重消弱創(chuàng)新和效率；再比如追求協(xié)作的效率就是正確的策略，但如果在組織規(guī)模已經(jīng)龐大時(shí)還有這種妄念，結(jié)果是親歷親為的地方是高效了，而大部分的不能親歷親為地方就顯得混亂不堪。
??情境??
幾乎每一種現(xiàn)象，都有聽起來幾乎完全相反的二種道理，能夠區(qū)別哪一種才是真有效的，唯有情境。錘子好用是因?yàn)槊鎸?duì)的是待釘?shù)尼斪?；鋸子好用是因?yàn)槊鎸?duì)的是待鋸的木材；電鉆好用是因?yàn)槊鎸?duì)的是待鉆的墻洞。
??組織者的素養(yǎng)??
人在任何時(shí)候都是關(guān)鍵因素，組織者更是。所有的思想和策略，都是靠人運(yùn)載的，組織者的素養(yǎng)決定了正確是困在籠子里，還是分發(fā)到每個(gè)人腦子里。組織者都應(yīng)具備以下素養(yǎng)：
一、思維模式和認(rèn)知水平。組織者的智力水平不夠，哪怕是好人，最終還是害了人。智力不夠，浪費(fèi)的是巨大的機(jī)會(huì)成本。
二、威望。公正守信，使人信服。信服使人跟隨，讓人因?yàn)樾欧杂X跟隨的手段，是最具領(lǐng)導(dǎo)力的手段。一堆制度未必能約束一群人，威望卻因讓人信服讓一群人產(chǎn)生自律。
三、善意。組織者需要傳遞自己的善意，激發(fā)他人的善意。不是說要做一個(gè)好人，而是要堅(jiān)信互助比互害更能讓人受益。善意的收益是信任。因?yàn)樾湃?，所以?jiǎn)單；因?yàn)楹?jiǎn)單，所以高效。
四、勇敢。組織者一退縮，下面的人就會(huì)潰逃。
五、邊界。組織者要有角色意識(shí)，善分責(zé)任和權(quán)利的邊界。
??制度??
當(dāng)只剩下最后一個(gè)選項(xiàng)時(shí)，制度才是必須的。
制度不是管理的唯一選項(xiàng)，過早地把它作為首選項(xiàng)，其它更有效的尤其是在當(dāng)下認(rèn)知范圍之外還不明顯的組織手段就容易被忽略。了解這點(diǎn)，制定制度時(shí)才不會(huì)心存妄念，以為制度是萬能的，可以制定出理想的萬能的制度。
制度要少，定了就要必執(zhí)行，否則就會(huì)影響權(quán)威。
制度要快，遇到就要有反應(yīng)，否則就會(huì)產(chǎn)生遲疑。
制度要公，對(duì)一個(gè)人的態(tài)度，就是對(duì)所有人的態(tài)度。
制度要久，拿不定的先別出，出了就要長(zhǎng)久執(zhí)行。
制度要巧，守底線放細(xì)節(jié)，不能耗盡管理資源。
做一件事有50個(gè)點(diǎn)，不需要定50條制度，有50個(gè)約定就行了，制度只要一條：就是盡可能促使約定能生效的那條。
制度多了，人就會(huì)懶。
制度里要有文化，沒有文化的制度，就是沒有靈魂的僵尸。但如果文化本身就亂七八糟的，靈魂是有了，成神經(jīng)病了。
7153-李太初-太初無始 ?2017/04/30
