近年來績效管理被持續(xù)妖魔化，曾經(jīng)被廣大企業(yè)家視為管理圣經(jīng)的方法論被狠狠批判。究其原因，并不是績效管理真的落伍，而是很多企業(yè)做的不是績效管理甚至不能稱得上是績效考核，妄圖用一系列KPI替代組織的改進(jìn)工作。

背鍋的績效管理

說起績效管理，就不得不提到杰克·韋爾奇，這位通用電氣前CEO有句經(jīng)典名言：“績效比資歷和忠誠度更重要”。他創(chuàng)造了組織活力曲線和強(qiáng)制淘汰制度，建議企業(yè)把員工分為A、B、C三個等級，并讓業(yè)績最差的10%的員工直接卷鋪蓋走人。杰克·韋爾奇認(rèn)為這樣做能夠提高組織的整體業(yè)績。但在實操過程中，績效管理已經(jīng)越來越變味。很多企業(yè)的績效管理只是在年初制訂幾個KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）然后對照指標(biāo)進(jìn)行打分，或許再將考核結(jié)果與薪資進(jìn)行一定程度的掛鉤。也有的企業(yè)在明面上有一套看似科學(xué)完善的績效管理制度，但是在實際打分時，為了公司內(nèi)部的和諧和平衡，所有人的得分都差不多，皆大歡喜。這樣的“績效管理”，如何能獲得良好的效果？

沒有績效考核的豐田如何持續(xù)改善業(yè)績？

考核打分不重要，真正重要的是反饋和改善！

在績效管理中，真正發(fā)揮作用的是績效反饋面談和績效改善方法，而不是最受關(guān)注的考核指標(biāo)制定和考核打分。一個只有考核打分，卻沒反饋和改善的企業(yè)不可能真正提升績效。與之相反，如果在一個企業(yè)中，上下級之間有頻繁的績效反饋，以及持續(xù)的績效改善，即使沒有考核打分，企業(yè)的績效也能大幅提升，最典型的案例便是豐田。

豐田如何持續(xù)改善業(yè)績？

1、高頻次的績效面談挖掘存在的問題

在豐田，有一個著名的公式：“沒有任何問題”=“問題”。在豐田看來，如果沒有出現(xiàn)問題，或者看起來一切都很正常，企業(yè)就會在一定意義上停滯不前。豐田雖然沒有考核打分環(huán)節(jié)，但卻抓住了績效管理的本質(zhì)：績效管理的根本目的是實現(xiàn)績效改善，促進(jìn)公司的長久發(fā)展?？冃Ц纳瓶隙ǖ猛ㄟ^持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題才能逐步提升。因此，豐田有著非常高頻次的績效面談。通過面談，豐田的管理者了解下屬需要哪些支持，下屬在達(dá)成目標(biāo)過程中的態(tài)度、能力以及需要改進(jìn)的地方。通過面談，管理者提出對下屬今后工作的期待，促進(jìn)下屬不斷成長。

沒有績效考核的豐田如何持續(xù)改善業(yè)績？

2、通過對人才的培養(yǎng)來解決問題

與只關(guān)注結(jié)果、只關(guān)注打分的企業(yè)相比，豐田有非常高的覺悟：“沒有不合格的學(xué)生，只有不合格的老師。企業(yè)應(yīng)該將盡全力幫助員工發(fā)展那些追求成功所必須具備的技能?！痹谪S田，每名員工都會有自己的導(dǎo)師。而且這種導(dǎo)師/學(xué)員關(guān)系與組織結(jié)構(gòu)間沒有必然聯(lián)系，導(dǎo)師是根據(jù)當(dāng)前的工作或者成長需要由公司指派的，員工在整個職業(yè)生涯中可能會有多個導(dǎo)師。

3、建立最適合本企業(yè)的規(guī)章制度并嚴(yán)格執(zhí)行來避免問題的再次發(fā)生

豐田認(rèn)為，提高企業(yè)運行效率、杜絕問題再次發(fā)生的最直接有效的方法就是——讓人只做正確的事情，并且必須把事情做對。因此豐田需要制定合理明確的規(guī)章制度來指導(dǎo)員工開展工作。在制定制度時，豐田廣泛聽取多方面意見，對每一個細(xì)節(jié)都應(yīng)考慮相應(yīng)的解決方案，并對員工進(jìn)行宣傳說明，讓每個員工都能充分理解、接受。過程中充分體現(xiàn)出對員工的尊重，也只有這樣，才能讓制度獲得員工的尊重并得到嚴(yán)格的執(zhí)行。

總結(jié)

沒有績效考核的豐田如何持續(xù)改善業(yè)績？

上圖是企業(yè)需求層次模型。業(yè)務(wù)需求是企業(yè)的最高層次需求，其他的所有需求都來自于它；績效需求是指為了滿足業(yè)務(wù)需求，個人所需達(dá)成的崗位成就活行為；而達(dá)到績效需求，則需要組織和員工個人能力共同支撐。需求是由外到內(nèi)的，而滿足順序則應(yīng)由內(nèi)向外。換言之，要達(dá)成業(yè)務(wù)提升，實現(xiàn)公司發(fā)展的終極目標(biāo)，企業(yè)首先需要從組織和個人上入手。

但是企業(yè)家往往會重視員工個人能力的提升，給員工安排各種培訓(xùn)和考核，卻未曾想過如果組織的能力無法達(dá)到一定水準(zhǔn)，同樣會成為業(yè)務(wù)發(fā)展的障礙。豐田能夠以無招勝有招，正是因為它在督促員工盡最大努力進(jìn)行自我提升前，先行解決了組織內(nèi)部因素，用高頻次的績效反饋改善、導(dǎo)師學(xué)員制和其他明確的規(guī)范使員工自我提升時獲得更多的指導(dǎo)，而不是僅用幾個冷冰冰的數(shù)字鞭策員工前進(jìn)，那樣最終只會壓垮員工。