前兩天跟一位負(fù)責(zé)Lead某業(yè)務(wù)的同事聊天，說過這樣一番話：我們大概花了4年多一點(diǎn)的時(shí)間，從無到有，讓一個(gè)非騰訊名義的新業(yè)務(wù)，有起有伏，最終擊敗某個(gè)強(qiáng)大的行業(yè)對(duì)手。當(dāng)中無論是項(xiàng)目組內(nèi)個(gè)人還是公司都投入了極大的資源和支持。然而現(xiàn)在我負(fù)責(zé)另一個(gè)領(lǐng)域的開拓，我不會(huì)也再也不可能花4年了。資源必須更有效地配置，這樣對(duì)身處項(xiàng)目的所有人都有更好的收益。
這4年里面差不多有2年半時(shí)間，團(tuán)隊(duì)都在積攢勢(shì)能。說得比較美叫勢(shì)能，說得直接一點(diǎn)就是：團(tuán)隊(duì)，技術(shù)和市場(chǎng)，以及推廣都還沒成熟，我們還得繼續(xù)積累和等一個(gè)點(diǎn)燃的機(jī)會(huì)。
在業(yè)務(wù)變革極其迅速的當(dāng)下，再也不會(huì)有4年了。成和敗，基本半年，8個(gè)月就能看出來。那么這個(gè)“勢(shì)能”又該如何積聚呢？
阿里非常狠，把所有與勢(shì)能相關(guān)的公線資源全部收攏，使其變成真正意義上的“火力中樞”。
一、背景，大公司們都在嘗試解決“KPI完成了，業(yè)務(wù)死了”的問題
現(xiàn)在大公司之間的部門墻，甚至業(yè)務(wù)墻都已經(jīng)嚴(yán)重得不得了。只要你談無收益的合作，一般都會(huì)被問：這跟我的KPI有什么關(guān)系。沒關(guān)系啊，不做了。
這種玩法下怎么創(chuàng)新？之所以去年到今年年初，一堆人離職出去搞創(chuàng)業(yè)，資本是催化的作用，但根源還在于“很多人受不了”。
某個(gè)業(yè)務(wù)部門里面的研發(fā)小A，他想做個(gè)新業(yè)務(wù)，在傳統(tǒng)組織下，他要搞定的流程，我們來腦補(bǔ)一下：
首先自下而上搞定他的Leader，再搞定總監(jiān)，如果這個(gè)組織大到有研發(fā)GM，那么再搞定和說服一次。
然后開始自下而上配備資源，由上面下命令，產(chǎn)品設(shè)計(jì)配合，運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)配合，最后落地到個(gè)人配合
就算我們假設(shè)當(dāng)中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都贊同了，他費(fèi)盡千辛萬苦搞定了9個(gè)關(guān)鍵人，開始落地。這溝通成本有多高？這時(shí)間耗費(fèi)有多長(zhǎng)？
在這種玩法下，玩?zhèn)€毛線創(chuàng)新。
二、為什么變成這樣：阿里大中臺(tái)，小前臺(tái)模式的演變
有點(diǎn)想法的人，想要在體制內(nèi)做些事情，結(jié)果拉不到人頭也就算了，甚至乎自己都會(huì)背個(gè)差考核，不出走才怪。很多組織都意識(shí)到這一點(diǎn)，都在嘗試作出改變，所以搞出了一系列的玩法：
1、極度扁平小團(tuán)隊(duì)玩法
在這套架構(gòu)下面，會(huì)有一個(gè)決策中心來指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)的方向。依然是小A，在新的扁平團(tuán)隊(duì)里面，他只需要搞定最上面的業(yè)務(wù)老大集群就行。業(yè)務(wù)老大們說：小A，我看好你的方向，你可以招人了。此時(shí)他可以創(chuàng)建業(yè)務(wù)D，然后自己招募對(duì)應(yīng)的組織角色，至于是向A，B,C挖角，還是自己招募，那就看他的個(gè)人造化了。
是不是層級(jí)減少了很多？效率提升了很多？
好，神坑來了：
業(yè)務(wù)沒人搞個(gè)毛？要招人！
招人要招多久才能讓業(yè)務(wù)跑起來？很久很久
運(yùn)營(yíng)和渠道資源，從無到有自己干要多久？很久很久
新業(yè)務(wù)往往不能預(yù)見未來，老板直接撥人撥資源給你的可能性有多高？很低很低。
So，這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，除了人才質(zhì)量相對(duì)有優(yōu)勢(shì)一些，幾乎沒用到大公司的資源支持。
小A內(nèi)心想：靠，這跟我出去干沒啥區(qū)別，我還是出去干吧。
2、大中臺(tái)，小前臺(tái)玩法，例如阿里
上面極度扁平的玩法上，最大的問題在于根本沒有強(qiáng)有力的火力支持。舉個(gè)例子，小A招了一票人準(zhǔn)備把隔壁老王的山頭打下來。他們每個(gè)人都有著最頂尖的武器和設(shè)備，然而他們就是一個(gè)小隊(duì)，對(duì)面山頭有一個(gè)集團(tuán)軍。再NB的武器也干不贏一個(gè)集團(tuán)，于是小A和兄弟們?nèi)酉挛淦?，先耕田種菜賺錢招人，等招到一個(gè)軍團(tuán)，再把隔壁老王的山頭打下來。
于是小A就想，MD，占山頭這種事情，十來個(gè)人就夠了。我需要幾千號(hào)人，為的是把對(duì)手干掉，但把對(duì)手干掉后，我不可能養(yǎng)著幾千號(hào)人占一個(gè)山頭啊。為啥不能有個(gè)火力中心幫我搞定干掉隔壁老王的事情，讓我安心占山頭？于是有了下面的組織架構(gòu)。
小A想要搞個(gè)新業(yè)務(wù)，此時(shí)他搞定業(yè)務(wù)線的老大：給我三個(gè)人，我們一起搞業(yè)務(wù)D。
業(yè)務(wù)線老大想想看，嗯~歷史上小A還是蠻靠譜的，做吧。你這幾個(gè)人負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的方向和差異化資源的落地。至于其他的公共資源，直接找公線要吧。
于是小A從公線要到了一大堆被公線打磨過很多的公共模塊，拼裝一下，然后把差異化的部分合進(jìn)去，開搞！
三、阿里這種玩法的風(fēng)險(xiǎn)在哪里？
不畫圖了，用幾個(gè)問題來說明下風(fēng)險(xiǎn)就行：
1、前臺(tái)和中臺(tái)的沖突：當(dāng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)需求無法從公線中滿足時(shí)，是公線支持還是業(yè)務(wù)線自己搞。如果是前者，公線如何平衡資源投入與其他業(yè)務(wù)線。如果是后者，跑個(gè)半年八個(gè)月，業(yè)務(wù)線又變得巨大了。
2、不靠譜的前臺(tái)怎么辦：百花齊放不是百家爭(zhēng)鳴，越小的單個(gè)試錯(cuò)成本越容易讓人放松警惕，百花放完就枯萎了。
3、餅怎么分：一個(gè)中臺(tái)的某個(gè)模塊支持了6個(gè)業(yè)務(wù)，5個(gè)死了，1個(gè)成了。成了的加分，死了的扣分，這業(yè)務(wù)模塊的成就和存在感怎么辦。如果是6個(gè)都死了呢?
我個(gè)人還是很贊同阿里的這種玩法，至少這種玩法下，如果我再做一個(gè)新業(yè)務(wù)，給我足夠的重火力支援就行。打什么山頭我來決定，呼叫火炮即可，那么再讓我做一件事情，不需要4年。
