第一章：戰(zhàn)略咨詢
本章戰(zhàn)略咨詢環(huán)節(jié)分為兩大部分，一部分為戰(zhàn)略咨詢，一部分為戰(zhàn)略咨詢案例。其中第一部分分為戰(zhàn)略咨詢概述、戰(zhàn)略診斷、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施指導(dǎo)。第二部分分為砸來診斷、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略效果評價。
一、戰(zhàn)略咨詢
（一）戰(zhàn)略咨詢概述
含義、特點：
戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、能力現(xiàn)狀分析，求得穩(wěn)步長期發(fā)展獲得競爭優(yōu)勢，從而達(dá)成目標(biāo)的途徑手段的總體謀劃。戰(zhàn)略是一種觀念、競爭定位、是一種模式，一種行動計劃和管理過程。
它具有全局性、系統(tǒng)性，長遠(yuǎn)、動態(tài)性，創(chuàng)新、獨特性，競爭、合作性以及復(fù)雜、風(fēng)險性的特點。
同時戰(zhàn)略分為三個層次，公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。
公司戰(zhàn)略，是最高層次的戰(zhàn)略，表明企業(yè)經(jīng)營范圍、所需要的資源、表明在不同行業(yè)中企業(yè)的業(yè)務(wù)地位，采取的行動和策略改變不同業(yè)務(wù)群的業(yè)績。而業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略指的是如何建立更為強(qiáng)大的長期競爭優(yōu)勢。在職能戰(zhàn)略層方面，主要是研發(fā)、制造、營銷、財務(wù)、組織、人力資源等方面。
作用、內(nèi)容體系：
戰(zhàn)略的作用為對內(nèi)外部形勢客觀分析判斷，解決關(guān)系全局的大問題，以及有效實施戰(zhàn)略行為等。
內(nèi)容體系：
了解企業(yè)需求，首先，了解和分析企業(yè)信息，這方面可以通過掌握企業(yè)內(nèi)外部信息資源數(shù)據(jù)得到，途徑可以通過收集資料、問卷調(diào)查和訪談進(jìn)行。其次，是辨別企業(yè)真正需求，可以通過與企業(yè)高層溝通獲得。再次，確定戰(zhàn)略咨詢課題，主要分析戰(zhàn)略層面、職能層面和操作層面，通過整合需求歸納、提煉、歸結(jié)到戰(zhàn)略層面。
通過戰(zhàn)略診斷，一般步驟為綜合診斷、現(xiàn)行戰(zhàn)略診斷、戰(zhàn)略制定過程診斷、戰(zhàn)略綜合分析、戰(zhàn)略診斷報告等步驟。
制定戰(zhàn)略階段，擬定戰(zhàn)略構(gòu)想，戰(zhàn)略方案評價和選擇，戰(zhàn)略保障措施等。
戰(zhàn)略實施指導(dǎo)方面，通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解，包括對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，利用平衡計分法理論進(jìn)行分解，在制定戰(zhàn)略實施計劃，戰(zhàn)略審計，最后是戰(zhàn)略調(diào)整。
發(fā)展歷史、現(xiàn)狀趨勢：
發(fā)展歷史：1926年初創(chuàng)期，以麥肯錫公司為代表；20世紀(jì)60、70年代為發(fā)展期，以波特公司為代表，1990年變革增長期。
戰(zhàn)略發(fā)展在我國的情況主要受到一些制約因素，主要有土壤尚需培育，與國外比本土企業(yè)還有差距，跨國咨詢水土不服，法律環(huán)境對戰(zhàn)略咨詢影響較大，特有的文化要求戰(zhàn)略思想創(chuàng)新。
未來發(fā)展趨勢，競爭更激烈，品牌發(fā)展成為優(yōu)勢，本土化趨勢明顯，績效評價更重要。
戰(zhàn)略假設(shè)：
沒有假設(shè)談不上咨詢，假設(shè)是基本技能，也是一種思維方式。所謂假設(shè)就是掌握企業(yè)信息資源市場信息等，對調(diào)查對象經(jīng)營、管理、發(fā)展相關(guān)問題作出推測和判斷。
假設(shè)是咨詢的主要前提，可以有效合理的假設(shè)利于提高咨詢質(zhì)量和效率，體現(xiàn)了咨詢?nèi)藛T的能力。具有明確的目的性、是一種推測、貫穿于整個戰(zhàn)略咨詢過程，隨著項目推進(jìn)難度風(fēng)險也加大，具有可驗證性。
（二）戰(zhàn)略診斷
?戰(zhàn)略信息綜合調(diào)查：
第一，調(diào)查內(nèi)容。分為內(nèi)部和外部信息調(diào)查。
內(nèi)部信息調(diào)查：信息主要來源于會議資料、決議文檔資料、財務(wù)報表、統(tǒng)計報表、制度范本、現(xiàn)場觀察記錄、原始憑證臺賬、問卷調(diào)查、職工訪談等方面。調(diào)查主要內(nèi)容為，歷史沿革，包括企業(yè)發(fā)展史、概況、領(lǐng)導(dǎo)班子情況等；重大會議資料，包括年度工作報告、主要領(lǐng)導(dǎo)講話、董事會決議等，前一階段發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行情況，包括支持性文件，股權(quán)治理結(jié)構(gòu)，各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)完成情況，組織結(jié)構(gòu)和組織管理信息，包括組織架構(gòu)圖和部門負(fù)責(zé)人等。人力資源方面，包括員工數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱狀況、人力資源規(guī)劃和管理制度，主要業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，生產(chǎn)技術(shù)狀況，包括生產(chǎn)布局、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、研發(fā)能力和工藝裝備情況等。市場營銷方面包括產(chǎn)品類型品牌策略，銷售渠道，銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售策略和主要客戶信息，財務(wù)狀況方面，包括資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、盈利情況、資金運(yùn)行情況等。
外部信息調(diào)查：主要了解渠道包括現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫，國家地方統(tǒng)計數(shù)據(jù)，專業(yè)雜志和期刊文章，外部專家訪談，市場調(diào)查報告以及傷亡搜索資料等。具體內(nèi)容包括國家相關(guān)政策，行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀趨勢，市場產(chǎn)品結(jié)構(gòu)化概況，產(chǎn)品競爭狀況，技術(shù)和研發(fā)狀況等。
第二，調(diào)查方法。
調(diào)查原則，以一手資料為主，二手為輔，二手資料要驗證真實性和可靠性。調(diào)查方法，列出需要的資料清單，讓企業(yè)提供，通過互聯(lián)網(wǎng)查詢（國家、行業(yè)、地方協(xié)會網(wǎng)站），國家行業(yè)出版物（年度報告、行業(yè)年度報告等），還可以通過查閱專業(yè)期刊和雜志、訪談企業(yè)人員、拜訪行業(yè)內(nèi)專家和購買調(diào)查公司調(diào)查資料等完成。
第三，注意事項。
要注意資料審核和判定，要注意資料的分類整理，收集范圍的把控，與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)，尊重資料提供者的意見，并考慮收集資料的必要性和成本。
外部環(huán)境分析：
第一，宏觀環(huán)境分析。
PEST分析法。政治法律、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境和技術(shù)環(huán)境。分析時要注意，行業(yè)便捷發(fā)生的移動和行業(yè)融合，骨科行為發(fā)生影響，對供應(yīng)商的影響，產(chǎn)品替代性的影響以及關(guān)鍵成功因素的影響等。
第二，行業(yè)環(huán)境分析。
行業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容包括行業(yè)的確定，國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展歷史、趨勢分析，行業(yè)結(jié)構(gòu)分析，行業(yè)內(nèi)競爭狀況分析，行業(yè)技術(shù)特征分析、行業(yè)金融特征分析，行業(yè)內(nèi)企業(yè)行為分析和行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析。
分析方法：
SCP法：結(jié)構(gòu)（structure）、行為（conduct）、績效（performance）
行業(yè)競爭機(jī)構(gòu)分析（波特五力模型）：新進(jìn)入者威脅、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭威脅、替代品威脅、供應(yīng)者威脅、購買者威脅。分析時要注意行業(yè)市場集中度以及行業(yè)市場細(xì)分的問題。確定關(guān)鍵行業(yè)細(xì)分變量，形成細(xì)分市場矩陣，分析每個細(xì)分行業(yè)市場發(fā)展前景和利潤率以及確定每個細(xì)分行業(yè)成功的關(guān)鍵因素。
行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析：兩兩打分，A比B重要打2分，同樣重要1分，不重要0分。
第三，市場和競爭環(huán)境分析。
首先是市場分析。分析市場總量變化、各產(chǎn)品容量結(jié)構(gòu)變化、各地區(qū)容量及結(jié)構(gòu)的變化、各消費者容量結(jié)構(gòu)的變化、消費者購買考慮因素購買動機(jī)變化，消費者購買行為的變化，從而發(fā)現(xiàn)市場機(jī)遇，評估行業(yè)吸引力和行業(yè)的位置。
其次是競爭者的分析。分析競爭對手的戰(zhàn)略定位，分為五個步驟，識別企業(yè)的競爭對手，識別競爭對手的戰(zhàn)略，判斷競爭對手的戰(zhàn)略目標(biāo)，評估競爭對手的優(yōu)勢劣勢，選擇競爭的戰(zhàn)場，判斷競爭對手的反應(yīng)模式。
資源和能力分析：
明確資源、能力、競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略的關(guān)系。
現(xiàn)有及潛在資源調(diào)查分析：內(nèi)容包括有形資源（生產(chǎn)設(shè)備、原材料、財務(wù)資源、不動產(chǎn)、計算機(jī)系統(tǒng)等）；無形資產(chǎn)（包括品牌、商譽(yù)、組織文化、技術(shù)、專利、商標(biāo)、組織經(jīng)驗）；人力資源等。
調(diào)查方法：第一，調(diào)查法，發(fā)放企業(yè)資源調(diào)查表（調(diào)查有形、無形和人力資源情況），列明數(shù)量、質(zhì)量、配置和現(xiàn)狀、未來以及差距等指標(biāo)。第二，資源法。分析現(xiàn)有的資源（包括企業(yè)所有者、管理部門，企業(yè)員工、有關(guān)市場和營銷、有關(guān)財務(wù)、生產(chǎn)、有關(guān)設(shè)施設(shè)備情況，有關(guān)企業(yè)組織和有關(guān)企業(yè)形象和外部環(huán)境關(guān)系等）。分析資源利用情況（利潤與成本比率）；分析資源的應(yīng)變能力（對環(huán)境變化的敏感資源）；分析資源的平衡性（包括業(yè)務(wù)平衡分析、現(xiàn)金平衡分析和高級管理人員平衡分析），另外，還要分析戰(zhàn)略的適應(yīng)性。
企業(yè)能力分析：分析內(nèi)容，職能視角分析（營銷能力、運(yùn)營能力、財務(wù)能力、人力資源能力、組織管理能力等）；價值鏈視角分析（基礎(chǔ)活動，包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售服務(wù)等，輔助活動方面包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、研究開發(fā)和物資采購等）。從重要程度研究分析（一般能力分析，核心能力分析，包括企業(yè)技術(shù)核心能力和管理核心能力分析）。
分析方法：價值鏈分析法（明確企業(yè)價值創(chuàng)造活動，確定關(guān)鍵價值創(chuàng)造活動，進(jìn)行內(nèi)部成本分析并分配成本，進(jìn)行內(nèi)部差別化分析，與競爭者比較）。戰(zhàn)略要素評價矩陣法，識別企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，為每個戰(zhàn)略要素制定一個權(quán)重，評價戰(zhàn)略要素，將第一要素權(quán)重和相應(yīng)評價值乘積相加。
戰(zhàn)略綜合分析：
作用：對對外環(huán)境分析綜合，是綜合分析的綜合，也是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。
分析內(nèi)容：機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、劣勢。
方法：
SWOT分析；
波士頓BCG矩陣法：多元化企業(yè)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，問題性業(yè)務(wù)（高增長、低市場份額）；明星型業(yè)務(wù)（高增長、高市場份額）；現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（低增長、高市場份額）；瘦狗型業(yè)務(wù)（低增長、低市場份額）；
GE矩陣法：競爭力和產(chǎn)品吸引力分析。
內(nèi)外部矩陣（IEM）法：9個方格標(biāo)識企業(yè)業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析競爭戰(zhàn)略研究。
戰(zhàn)略診斷報告：
重要性：確定問題和原因、增加信任度、衡量咨詢水平、確定戰(zhàn)略管理咨詢內(nèi)容、確定戰(zhàn)略管理方向、增強(qiáng)與企業(yè)的溝通。
基本情況：咨詢?nèi)藛T做得工作，咨詢?nèi)藛T發(fā)現(xiàn)的事實，能帶來新發(fā)現(xiàn)的已知事實。
存在問題與原因，診斷方法，存在問題推理原因，解決問題的建議。
（三）戰(zhàn)略制定
戰(zhàn)略構(gòu)想
愿景的確定：所謂愿景是長期發(fā)展的前景、發(fā)展方向、目標(biāo)、自我設(shè)定的社會責(zé)任和醫(yī)務(wù)，由核心理念、長遠(yuǎn)目標(biāo)和目標(biāo)的生動描述組成。它的作用解決企業(yè)從哪里來到哪里去，也是企業(yè)通向未來的導(dǎo)入，管理者員工都要考慮的問題，為企業(yè)行動決策構(gòu)建總體框架，授權(quán)給員工并提高員工滿意度，可以有效把握變革方向的東西。有6個條件，針對性、完整性、可行性、文字清晰美麗、具有變個性，高層領(lǐng)導(dǎo)親自參與制定和設(shè)計的。
使命的確定：所謂使命企業(yè)在社會中存在的根據(jù)，以及社會充當(dāng)?shù)慕巧?，是企業(yè)哲學(xué)、宗旨、形象和承擔(dān)社會責(zé)任的展示。具有決定企業(yè)發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)制定的前提、戰(zhàn)略方案制定與選擇的依據(jù)和企業(yè)分配資源的基礎(chǔ)等作用。具體內(nèi)容包括企業(yè)哲學(xué)（在社會精英活動中起到的作用）；企業(yè)宗旨（現(xiàn)在和將來從事的經(jīng)營活動）；企業(yè)形象（在社會公眾心目中的總體印象和綜合評價）；承擔(dān)的社會責(zé)任（盈利后承擔(dān)的股東利益外的相關(guān)利益責(zé)任）。
構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)體系：戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定是企業(yè)愿景和使命展開和具體化。
市場目標(biāo)：產(chǎn)品目標(biāo)（產(chǎn)品組合、產(chǎn)品線、產(chǎn)品銷量、銷售額）；渠道目標(biāo)（縱橫向渠道）；溝通目標(biāo)（廣告、營業(yè)推廣、預(yù)算和預(yù)期效果）
創(chuàng)新目標(biāo)：制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。
盈利目標(biāo)：生產(chǎn)資源目標(biāo)（提高投入單位產(chǎn)量、降低成本）；人力資源目標(biāo)；資本資源目標(biāo)（合理資本結(jié)構(gòu)減少資本成本，通過資金、資產(chǎn)運(yùn)作獲利）；社會目標(biāo)（公眾關(guān)系目標(biāo)、社會責(zé)任目標(biāo)）。
戰(zhàn)略設(shè)計類型：
公司層：現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)（穩(wěn)定、增長型、緊縮型戰(zhàn)略）；發(fā)展新業(yè)務(wù)范圍（一體化、多角化、歸核化、兼并收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略）；進(jìn)入國際市場戰(zhàn)略（商品出口、許可證貿(mào)易、合同安排、直接投資）；跨國戰(zhàn)略（多國公司、國際公司、全球公司）
業(yè)務(wù)層：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。但是，在大環(huán)境下發(fā)生了變化。
職能層：略。
戰(zhàn)略預(yù)算：戰(zhàn)略綜合分析、戰(zhàn)略匹配、戰(zhàn)略愿景分析、構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)體系和戰(zhàn)略預(yù)算。
擬定備選戰(zhàn)略方案：擬定多套方案，提交討論確定?！?/p>
戰(zhàn)略方案評價與選擇：
標(biāo)準(zhǔn)：適用性、可接受性和可行性。
原則：整體優(yōu)勢最大化、競爭優(yōu)勢最大化、行業(yè)優(yōu)勢最大化。
方法：定性方法，經(jīng)理人決策法、專家會議法、頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法。定性方法，QSPM定量化戰(zhàn)略計劃矩陣。
戰(zhàn)略保障措施：
組織保障；技術(shù)保障；市場營銷保障；管控系統(tǒng)保障（計劃、預(yù)算、業(yè)績報告、業(yè)績評價、薪酬等）；人力資源保障（測算需要人員結(jié)構(gòu)和人數(shù)、員工招募和培育，人員激勵發(fā)揮才能）。財務(wù)保障。
（三）戰(zhàn)略實施指導(dǎo)
戰(zhàn)略目標(biāo)分解：總體目標(biāo)分解為具體目標(biāo)、具體任務(wù)和要求，自上而下方式逐層分解，形成子目標(biāo)、基層目標(biāo)。
分解方法：平衡計分法（BSC）
平衡計分法是成功關(guān)鍵因素，績效指標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)，將企業(yè)長期愿景聯(lián)系起來了。四個方面，財務(wù)目標(biāo)（利潤、銷售額、成本、現(xiàn)金流）；客戶目標(biāo)（為了完成財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行市場細(xì)分，找到目標(biāo)客戶群體，客戶滿意度、市場占有率）；內(nèi)部管理目標(biāo)（實現(xiàn)財務(wù)、客戶目標(biāo)不斷改進(jìn)內(nèi)部管理，內(nèi)部管理目標(biāo)，滿足財務(wù)、客戶目標(biāo)需求）；學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)（為了實現(xiàn)以上目標(biāo)推動力量、學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力）。
戰(zhàn)略分解：功能，澄清轉(zhuǎn)化愿景策略，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通的效果，加強(qiáng)目標(biāo)管理個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合，促進(jìn)信息的反饋，跟蹤符合培訓(xùn)學(xué)習(xí)的效果。從經(jīng)理到員工都要有自己的記分卡，是一個循環(huán)的過程。
制定戰(zhàn)略實施計劃：長期計劃和年度幾乎按揭和，保證戰(zhàn)略成功實施的必要上藕斷。制定戰(zhàn)略計劃的必要性，任務(wù)目標(biāo)的時間、空間、重點分解。制定戰(zhàn)略實施計劃是對總體戰(zhàn)略的說明，是企業(yè)分階段目標(biāo)，企業(yè)的行動計劃和項目，是企業(yè)資源配置，是企業(yè)的組織保障與戰(zhàn)略子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，是應(yīng)變計劃。
戰(zhàn)略審計：戰(zhàn)略控制與評估的工具，通過評估、監(jiān)督、促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，戰(zhàn)略審計是咨詢服務(wù)，咨詢?nèi)藛T評估企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略績效診斷工具。具有長遠(yuǎn)的意義，提高戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行的效率，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值增值的功能，完善公司治理結(jié)構(gòu)的功能。審計內(nèi)容有，對戰(zhàn)略制定過程審計，對戰(zhàn)略執(zhí)行過程審計，對戰(zhàn)略實施效果的評價。
戰(zhàn)略調(diào)整：適應(yīng)外部環(huán)境變化，企業(yè)變革的客觀要求，戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整，戰(zhàn)略實施措施的調(diào)整，有常規(guī)調(diào)整，有限調(diào)整，徹底調(diào)整，和企業(yè)轉(zhuǎn)型之分。
規(guī)劃一定要轉(zhuǎn)為年度經(jīng)營計劃，在一個會計年度內(nèi)按照季度對經(jīng)營計劃實施滾動調(diào)整，3-5年規(guī)劃——年度計劃——季度計劃——月度計劃等。
