關(guān)注【本號】更多關(guān)于企業(yè)管理、員工激勵(lì)、薪酬制度、績效激勵(lì)等內(nèi)容免費(fèi)與你分享！私信“績效”送您關(guān)于員工管理、績效薪酬的干貨視頻。

作者：刁老師 有趣、有料、有態(tài)度的績效管理者

前言：

企業(yè)給年薪50萬的高管，一般是怎么樣發(fā)工資的？不少企業(yè)可能是每個(gè)月發(fā)過三萬四萬，也就是說，這些高管年薪的主要部分，都是固薪，在每個(gè)月基本上都固定地支出了。

編輯

?

美的給那些綜合年薪500萬的高管，每個(gè)月也就發(fā)個(gè)三五萬的，你信嗎？

這可是實(shí)情，從每個(gè)月固定薪酬開支的角度，美的用一個(gè)年薪500萬的高管，是真的與不少企業(yè)用一個(gè)年薪50萬的高管的成本，是差不多的，很不可思議，但這是事實(shí)

為什么會(huì)這樣？

這個(gè)“的現(xiàn)象背后，是很多企業(yè)對高管、年薪、激勵(lì)的定義其實(shí)都出了偏差。

恐怕有不少的企業(yè)把對高管的“激勵(lì)”，變成了“福利”。這是高管薪酬設(shè)計(jì)中的一個(gè)巨大的誤區(qū)。

因?yàn)槭歉＠?，“彈性”自然就不可能太大，差距也不可能太開，更不大可能進(jìn)行多么匹配的考核與要求，更難以根據(jù)業(yè)績而對同等職級的福利拉開差距。長此以往，官僚化、行政化這些看似離民企比較遙遠(yuǎn)的事實(shí)，卻正在不斷累積。

為什么這些每個(gè)月加起來也就50萬左右的高管，最終卻能夠拿到500萬的年度綜合薪酬呢？當(dāng)然也不是美的老板大方發(fā)錢，而是基于他們的業(yè)績而測算出的應(yīng)得收入。

講到這里就不得不談很多企業(yè)都在用的KPI

KPI模式為什么行不通了？

說到寬帶薪酬和績效管理，很多人會(huì)第一時(shí)間想到KPI。但KPI不等于績效，它只是企業(yè)績效考核的一種工具。

KPI在中國風(fēng)靡了十幾年，曾經(jīng)被很多企業(yè)頂禮膜拜，然而隨著其弊端越來越明顯，越來越多的企業(yè)開始反思KPI是否真的能夠幫助自己改善績效？

作者這些年為不少企業(yè)做咨詢，見過很多企業(yè)使用KPI后業(yè)績反而越來越差，老板們叫苦不迭，卻無所適從。而員工更是對KPI怨聲載道，罵聲一片。作者挑選幾個(gè)KPI在實(shí)際操作中的弊端，各位讀者可以看看自己有沒有“中槍”：

1、超預(yù)算

比如說過，去年合格企業(yè)部門費(fèi)用為4.98%公司就硬性要求，必須將降0.5%-1%的比率，KPI的高目標(biāo)，就是通過“達(dá)成率”做指標(biāo)，目標(biāo)比現(xiàn)在或過去高，超過預(yù)算。

2、高目標(biāo)

KPI定的高目標(biāo)，如果生產(chǎn)主管做不到，那么老板就會(huì)認(rèn)為你不夠努力，完不成100%的目標(biāo)，就要扣工資，扣獎(jiǎng)金。這是因?yàn)镵PI用減法的方式來管控，讓你的指標(biāo)必須100%完成。但實(shí)際的目標(biāo)是否合理，要有數(shù)據(jù)的支持才行。

3、負(fù)激勵(lì)

KPI的負(fù)激勵(lì)，它只注重考核，一些機(jī)會(huì)不可能完成的目標(biāo)，都被要求完全達(dá)成，這樣的負(fù)激勵(lì)，只能讓員工變得更沒動(dòng)力，只有壓力而沒有動(dòng)力，員工抵觸這樣的模式，應(yīng)為沒有正向的激勵(lì)。

4、只看表面

只看重表面的價(jià)值，忽視真業(yè)績。老板一般眼光較長遠(yuǎn)，需要長期持續(xù)的發(fā)展，往近了說就是實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的利潤增長，比如說計(jì)劃每月生產(chǎn)1000臺，實(shí)際出產(chǎn)1000臺就是全部完成，那么就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，如果計(jì)劃月量產(chǎn)3000臺，結(jié)果生產(chǎn)了2400臺，沒有全部完成，那么就要被扣錢了。那么這兩個(gè)月來看，那個(gè)月的業(yè)績好，顯然2300臺的業(yè)績高，可是主管卻要被扣錢。

5、員工沒動(dòng)力

喜歡把工資績效放在一起，激勵(lì)度太差是KPI的最大問題。如果說生產(chǎn)主管月薪是18000塊，基本工資5000，崗位工資6000，補(bǔ)助2000，績效5000，那么績效考核就是考核績效這5000，實(shí)際上是這個(gè)主管一年中，有8個(gè)月被扣300-1200不等，有4個(gè)月得到400-600的獎(jiǎng)勵(lì)，那么從數(shù)據(jù)來看，就是罰大于獎(jiǎng)，員工沒有動(dòng)力很正常。-

基于以上種種，想讓員工拼命干，為自己而干？必須懂最具激勵(lì)的薪酬模式——全績效三大模式

一、KSF：企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價(jià)值的方式，實(shí)現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。適用于管理層，一線崗位。

KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業(yè)越賺錢？

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

編輯

?

KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

編輯

?

相對于KPI模式，更加重視企業(yè)與員工共贏的KSF模式的價(jià)值在哪里?

1、安全感

KPI：只要達(dá)不到指標(biāo)（通常是很高的指標(biāo)），不管是什么原因，就扣錢。

KSF：指標(biāo)以過去一年的平均值為基點(diǎn)，達(dá)到了基點(diǎn)，就不扣錢，不獎(jiǎng)錢（做到平均值不難吧？）

2、激勵(lì)性

KPI: 只要達(dá)到指標(biāo)（高），員工就可以拿到應(yīng)得的，注意，是應(yīng)得的，沒有獎(jiǎng)勵(lì)。超出再多，也不會(huì)超過預(yù)算。

KSF：只要到達(dá)了基點(diǎn)（合理），就可以達(dá)到應(yīng)得的，超出了平均值，就獎(jiǎng)錢。員工超得越多，意味著他做出了越好的結(jié)果，企業(yè)從他創(chuàng)造的結(jié)果分一些獎(jiǎng)勵(lì)給他，不吃虧吧？

3、驅(qū)動(dòng)

KPI:壓力驅(qū)動(dòng)，做不到就扣錢，這是公司逼著我去做，能做就做，做不了就走。

KSF:做好了就獎(jiǎng)錢，做的越多獎(jiǎng)得越多，上不封頂，有這種好事，我為什么不努力？（這種激勵(lì)機(jī)制下，不努力的員工還能要嗎？

舉例來說

一個(gè)服裝連鎖店店長，干了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業(yè)績提成。業(yè)績好的時(shí)候一個(gè)月也就8000左右，業(yè)績不好的時(shí)候可能就只能拿個(gè)底薪。

平時(shí)店里他只會(huì)關(guān)注業(yè)績，對門店費(fèi)用和產(chǎn)品的報(bào)廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時(shí)還向老板吐槽自己工資低，有一定負(fù)面情緒，也影響到了門店團(tuán)隊(duì)的工作熱情。

要解決這個(gè)問題就要從員工的思想和心態(tài)上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會(huì)發(fā)揮自己所有的潛能好好努力工作！

于是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：

編輯

?

他的固定薪酬，會(huì)拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標(biāo)，設(shè)置平衡點(diǎn)（由歷史數(shù)據(jù)得來，員工可老板都認(rèn)可），在平衡點(diǎn)上：

1. 毛利潤：每增加10000元，獎(jiǎng)勵(lì)31元；每減少10000元，少發(fā)25元；

2. 總產(chǎn)值：每多3000元，獎(jiǎng)勵(lì)5.3元；每少3000，少發(fā)4元；

3. 報(bào)廢率，每降0.05%，獎(jiǎng)勵(lì)2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；

4. 及時(shí)交貨率：每上升0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)2元；每少0.05%，少發(fā)2元；

5. 員工流失率：沒流失，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每流失1人，少發(fā)250元；

6. .....

實(shí)行KSF薪酬模式之后：

1. 店長對業(yè)績的關(guān)心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;

2. 在想盡辦法增加銷售額的同時(shí)，也會(huì)更加注意節(jié)約成本；

3. 店長與店員之間關(guān)系更加和諧;

4. 員工流失率減少，老板說實(shí)行KSF之后，門店只走了1個(gè)人;

5. 員工工資拿的更多了，企業(yè)利潤也提升了，雙贏；

建立更高級別的內(nèi)部合伙人機(jī)制

編輯

?

凡是高級業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理，即可成為企業(yè)當(dāng)年的內(nèi)部合伙人，一起分享企業(yè)增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權(quán)激勵(lì)是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入伙，但并不擁有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余價(jià)值，而是分享增值增量部分的剩余價(jià)值，我們主要匹配好企業(yè)的分配率、員工的回報(bào)率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報(bào)率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報(bào)。

合伙人可分為兩種方式：

1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個(gè)公司的經(jīng)營成果；

2.項(xiàng)目合伙人制：僅針對核心業(yè)務(wù)或項(xiàng)目做合伙人分配，員工可以成為多個(gè)項(xiàng)目的合伙人；

編輯

?

3、建立股份與期權(quán)分配機(jī)制

高級業(yè)務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)年業(yè)績達(dá)500萬以上的業(yè)務(wù)員10人以上，即可以成為企業(yè)的股東或成立分公司，擁有公司股份。

給員工做了3-5年合伙人后，我們根據(jù)合伙人的貢獻(xiàn)結(jié)果，讓合伙人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

（1）契約股：通過固定資產(chǎn)或投資回報(bào)率來測算公司的股本，采用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員成為企業(yè)的股東之一。

（2）期權(quán)激勵(lì)：分階段來激勵(lì)員工行權(quán)，通過3-5年，優(yōu)秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

總結(jié)：現(xiàn)在很多企業(yè)都在找優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，但基本上采用“底薪+提成”的單一激勵(lì)方式，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)員被同行挖走，這種方式是很難可持續(xù)的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵(lì)模式，達(dá)到留住優(yōu)秀人才，提升企業(yè)業(yè)績的目的。

編輯

?

總結(jié)：

管理是被動(dòng)的，激勵(lì)是主動(dòng)的。管理是別人要求的，激勵(lì)是自己要求的。人性的特點(diǎn)是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個(gè)管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會(huì)把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴(yán)重，穩(wěn)定性不強(qiáng)，那企業(yè)老板一定要先反思自己，別一味指責(zé)別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一??！別因?yàn)楣べY設(shè)計(jì)的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機(jī)會(huì)，這是最不劃算的投入成本！

作者：刁老師（CQZHHC1980）

如果您在企業(yè)管理方面存在有什么疑問，歡迎你添加我的個(gè)人號為好友！