衛(wèi)哲，1970年生于上海，大商學(xué)院導(dǎo)師 。1993年上海外國語大學(xué)畢業(yè)，進(jìn)入上海萬國證券公司。歷任萬國證券資產(chǎn)管理總部副總經(jīng)理，“普華永道”（PWC）高級經(jīng)理，東方證券投資銀行總部總經(jīng)理。2000年出任百安居（中國區(qū)）執(zhí)行副總裁兼財務(wù)總監(jiān)，2002年出任百安居（中國區(qū)）總裁，帶領(lǐng)管理團(tuán)隊在5年中發(fā)展成中國最大的建材零售連鎖超市。被評為“2004年度中國七大零售人物”和2005年度“中國零售業(yè)十大風(fēng)云人物”。2006年11月正式加盟阿里巴巴，并出任阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副總裁，兼阿里巴巴企業(yè)（B2B）電子商務(wù)總裁。2011年2月21日 從阿里巴巴辭職后成立“嘉御基金”? 。 2011年12月15日，以獨(dú)立董事的身份正式加盟好耶集團(tuán)。
今天讀完了衛(wèi)哲在2005年寫的一本書，名為《金領(lǐng)-21世紀(jì)職業(yè)生涯完勝之道》，這本書雖然已經(jīng)絕版，但里面很多觀點(diǎn)與我的思考不謀而合。這本書最吸引我的地方是衛(wèi)哲認(rèn)為一個人實現(xiàn)完美的職場逆襲可以在10年內(nèi)完成，他的很多觀點(diǎn)并非成功學(xué)，但像成功學(xué)一樣可以起到鼓舞我們信心的作用，他認(rèn)為，職場的完整發(fā)展周期大體如下：
職員（1-2年）+主管（2年）+經(jīng)理（2-3年）+總監(jiān)（2-3年）=副總裁（7-10年）
這個觀點(diǎn)既令我震驚，也與我的思考以及一年前的計劃不謀而合，即快穩(wěn)成長是存在且在客觀上是可以實現(xiàn)的。其實，對于工作的人而言，他們無非選擇三條人生道路：職業(yè)經(jīng)理人、創(chuàng)業(yè)者、自由職業(yè)者。而80%左右的人走在職業(yè)經(jīng)理人這條路上，可惜的是，其中的80%的人無法完成這樣一個完美的晉升路徑，很多人中間因為目標(biāo)喪失、陷入舒適區(qū)或者目標(biāo)模糊而匆匆退場，直到退休都還是扮演一個公司職員、部門主管或者部門經(jīng)理的角色。
在這里，我想探討兩個問題，第一個就是職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者的區(qū)別，第二個就是職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者發(fā)揮的不同作用。只有理清楚這兩者之間的區(qū)別，我們才能夠做出合理的決策。
事實上，對于一個職業(yè)經(jīng)理人而言，職業(yè)經(jīng)理人這種角色的占比大概在70%-90%之間，創(chuàng)業(yè)者的成分在10%-20%左右，而創(chuàng)業(yè)者剛好相反，創(chuàng)業(yè)者的成分在80%-90%之間，而一般管理者的成分則占比較小。另外，創(chuàng)業(yè)者是最擅長的是實現(xiàn)企業(yè)從零到一的發(fā)展，不擅長企業(yè)成長階段專業(yè)化的管理和運(yùn)營，而職業(yè)經(jīng)理人剛好又擅長在企業(yè)成長初期需要“加油”的時候提供職業(yè)化、專業(yè)化的管理經(jīng)驗和方式方法，卻并不擅長從零到一的創(chuàng)業(yè)。我們可以看到很多四五十歲的老職業(yè)經(jīng)理人終其一生都待在一個大企業(yè)里工作，一旦其無法跟上時代的腳步，就容易被企業(yè)拋棄，此時，若想從零到一東山再起或者另尋企業(yè)保持原有的薪資待遇已經(jīng)再無可能。這是兩條道路上行駛的車輛具有的慣性使然，也是職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者優(yōu)勢互補(bǔ)的結(jié)合點(diǎn)。這是從組織角度來看，而從個人發(fā)展的角度來看，我們則需要判斷我們更傾向于扮演哪一種角色。
企業(yè)咨詢又何嘗不是扮演著職業(yè)經(jīng)理人的角色？他們常常出現(xiàn)在企業(yè)初創(chuàng)期結(jié)束、成長期剛開始的階段，這些咨詢師嘗試為企業(yè)助力，為企業(yè)出謀劃策。但這些均是建立在企業(yè)已經(jīng)具備一定的市場份額、生產(chǎn)規(guī)?；蛘叻€(wěn)定的運(yùn)營基礎(chǔ)之上。商學(xué)院的教育也更偏向職業(yè)經(jīng)理人，所學(xué)內(nèi)容依然只是針對從一到一百而非從零到一，其局限性可想而知，因此，我認(rèn)為，商學(xué)院培養(yǎng)不出企業(yè)家。
不過，我個人認(rèn)為，這兩者之間是可以實現(xiàn)切換的，但需要在認(rèn)知沒有被成功經(jīng)驗加固之前或者在打破固有認(rèn)知之后切換，否則，已有的增量必然變成前進(jìn)的障礙。另外，職業(yè)經(jīng)理人適當(dāng)增加創(chuàng)業(yè)者的角色成分更有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，個人的事業(yè)成功，比如安迪.格魯夫、杰克.韋爾奇和郭世納等人就是成功的創(chuàng)業(yè)型的職業(yè)經(jīng)理人。
我推薦對未來感到迷惑的人看一看衛(wèi)哲的這本書，里面有很多真知灼見，比如，衛(wèi)哲和我對興趣持有相同的觀點(diǎn)，即：對于初出茅廬者，談?wù)撆d趣過于虛無縹緲，只有創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值，我們才能擁有成就感，而這種成就感最能說明那時候您是否對該事業(yè)擁有興趣。如下是李云龍和政委趙剛的一段對話：
趙剛：
經(jīng)此一役，我一直在反思，你知道，我的性格是謹(jǐn)慎有余，魄力不足。這種性格是有缺陷的，雖然不會惹出大禍，也不會成大事。我常常提出這樣的設(shè)想，如果我是獨(dú)立團(tuán)團(tuán)長，這支團(tuán)隊肯定是一支遵守紀(jì)律的模范團(tuán)，會堅決執(zhí)行上級命令?？蛇z憾的是，這支部隊一定未必是一支強(qiáng)悍的、嗷嗷叫的、拖不跨、打不爛的部隊。在戰(zhàn)爭期間，我們的使命是要打敗敵人，而打敗敵人靠的是勇猛頑強(qiáng)的軍隊。你無法想象，一個靠乖孩子組成的團(tuán)隊可以和餓狼一樣敵人交戰(zhàn)。
我要像你老李學(xué)習(xí)，培養(yǎng)做干大事的性格，發(fā)現(xiàn)，一支部隊也是有氣質(zhì)和性格的，而這種氣質(zhì)和性格是和首任的軍事主管有關(guān)，他的性格強(qiáng)悍，這支部隊就強(qiáng)悍，就嗷嗷叫，部隊就有了靈魂，從此，無論這支部隊換了多少茬人，它的靈魂仍在。
李云龍：兵熊熊一個，將熊熊一窩。只要我在，獨(dú)立團(tuán)就嗷嗷叫，遇到敵人就敢拼命，要是哪一天我犧牲了，獨(dú)立團(tuán)的戰(zhàn)士也照樣嗷嗷叫。我就不相信他們會成為棉花包，為什么呢？因為我的魂還在!
趙剛：山本一木他不懂得這個道理，他以為憑著幾十號特種兵就能打垮獨(dú)立團(tuán)，他以為端掉獨(dú)立團(tuán)的團(tuán)部這獨(dú)立團(tuán)就不存在了，事實上，他還沒來得及逃回太原就被獨(dú)立團(tuán)追上干掉了。你李云龍就是有仇必報的性格，那獨(dú)立團(tuán)也是如此，“君子報仇，十年不晚”，這句話不適合獨(dú)立團(tuán)，獨(dú)立團(tuán)是有仇就報，而且馬上就報，你給我一刀，我反手就是一劍，公平合理，決不欠債。
李云龍：還是那句話：一個劍客和咱對陣，就是明天是個死，也要亮劍，倒在對手的劍下不丟臉，要是不敢亮劍，那才叫丟臉。
趙剛：亮劍，亮出的是氣勢，是膽略，是男子漢的精神。
這段對話很能說明職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者的區(qū)別，我想，趙剛是職業(yè)經(jīng)理人，李云龍是創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)期就是戰(zhàn)爭期，戰(zhàn)爭期間創(chuàng)業(yè)者才能打勝仗，而職業(yè)經(jīng)理人在“和平時期”作用更大。
