華為一直是國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，尤其是2019年初從任正非任總發(fā)布的《華為一號文》，再到《華為年度述職》（文章鏈接可在3個HR歷史消息中找到），華為管理、華為文化都成為了百度搜索熱度很高的關(guān)鍵詞。根據(jù)高通和產(chǎn)業(yè)調(diào)研公司發(fā)布的《5G白皮書》中提到的，到2035年，5G將在全球創(chuàng)造12.3萬美元產(chǎn)出，而華為已是第一家率先掌握的核心技術(shù)的中國企業(yè)！隨著華為的熱度越來越高，人們不禁開始在想，華為，到底是一家什么樣的企業(yè)呢？他的競爭力和發(fā)展到底是如何產(chǎn)生的呢？今天我們就先從薪酬管理這個角度看看華為是如何實(shí)踐的。
記得2013年一條新聞：華為調(diào)整了一線城市應(yīng)屆生起薪在6000元，研究生在8000元，調(diào)薪后，本科生薪水將在8000-9000元；研究生調(diào)高至10000元左右。所以華為就一直是以高薪資高福利的姿態(tài)出現(xiàn)在我們面前。這種有競爭性的報酬確實(shí)能讓華為網(wǎng)羅到更多的人才，吸引更多的目光，可是我們也都知道，競爭性薪酬，其實(shí)是一把雙刃劍，一方面增強(qiáng)了企業(yè)競爭力，另一方面，對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展內(nèi)部管理也提出了更高的要求！
華為高薪酬高福利的背后到底蘊(yùn)藏著哪些豐富的內(nèi)涵和理念？讓我們接下來慢慢討論。
首先是制度保障：《華為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！闭腔谶@樣一種剛性政策，一直以來，華為集團(tuán)的工資在深圳哪怕是全國所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。
其次是公平性原則
華為集團(tuán)始終關(guān)注報酬的三個公平性：
對外公平，根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；
對內(nèi)公平，不同工作崗位的員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；
員工公平，同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。
第三點(diǎn)就是文化帶動
華為一直是以狼性文化著稱，對狼性文化的解釋是：以客戶為中心、以奮斗者為本、持續(xù)艱苦奮斗。任正非曾多次提出，他最欣賞的是“阿甘精神”：阿甘精神的核心就是目標(biāo)堅定、專注執(zhí)著、默默奉獻(xiàn)、埋頭苦干。所以，華為給員工的好處就是‘苦’，沒有其他。而在這份‘苦’之后，是個人的成就感、是收入的改善。
任正非曾經(jīng)說過：我們的待遇體系是以貢獻(xiàn)為準(zhǔn)繩的。貢獻(xiàn)和目標(biāo)結(jié)果并不完全是可視的，它有長期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰(zhàn)略性的、虛的、無形的結(jié)果。
華為采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格。按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的KPI指標(biāo)和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配以工作態(tài)度的考評結(jié)果為依據(jù)，醫(yī)療保險按級別和貢獻(xiàn)拉開差距。
第四點(diǎn)就是合理結(jié)構(gòu)
華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，薪酬構(gòu)成如下：
1、基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次，但學(xué)歷在其中的影響非常有限，尤其是當(dāng)員工工作1～2年后，收入基本上就與學(xué)歷沒有關(guān)系了。從社會上招聘的有工作經(jīng)驗(yàn)的員工實(shí)行協(xié)議工資制，一般都比應(yīng)屆畢業(yè)生高20％。在崗位正式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據(jù)是個人表現(xiàn)、所在部門以及公司當(dāng)時的盈利情況。研發(fā)、市場、客戶服務(wù)等生產(chǎn)部門屬于在投入上首先保證的機(jī)構(gòu)，原則是向研發(fā)和市場傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財務(wù)等服務(wù)性部門。
2、福利（補(bǔ)貼、社?；穑?/p>
首先是員工福利全部貨幣化。交通補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補(bǔ)貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個人門診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補(bǔ)貼：包括交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所有服務(wù)設(shè)施（超市、理發(fā)廳、健身場所等等）消費(fèi)，因此交通補(bǔ)貼實(shí)際上用途廣泛。交通補(bǔ)貼每月都直接發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。在每年年底高于一定數(shù)額或離職時可以一次取現(xiàn)，扣20％的個人所得稅。出差補(bǔ)貼分國內(nèi)出差補(bǔ)貼和海外出差補(bǔ)貼。根據(jù)職位、出差地的艱苦程度、危險性等標(biāo)準(zhǔn)計算，標(biāo)準(zhǔn)乘以實(shí)際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補(bǔ)貼。一般在出差回來后報銷時領(lǐng)取。
其次是公司替員工交納的社會保險基金。按照每月基本工資15％的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20％個人所得稅。
3、加班費(fèi)
加班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數(shù)。
4、年終獎
年終獎是根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿一年，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員工最少。
5、內(nèi)部股票分紅
華為集團(tuán)的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種激勵手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險共擔(dān)”。
員工在入職1～2年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票，員工一般用自己的年度獎金購買內(nèi)部股票。在華為集團(tuán)高速發(fā)展時期，內(nèi)部股票分紅高達(dá)70％，不過這種紅利一般都又轉(zhuǎn)化成了新的股權(quán)，因此，在離職前，員工實(shí)際可支配的現(xiàn)金并不多?！叭A為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓，員工離職時，集團(tuán)根據(jù)一定的比率回購，員工一次性兌現(xiàn)。
第五點(diǎn)就是合理的評價機(jī)制
隨著時間的推移，華為集團(tuán)員工個人收入的成分和結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為集團(tuán)員工收入的主要來源是基本工資，在發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以按時發(fā)放；創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資。華為對不同工作崗位上的員工，依據(jù)工作分析與崗位評估確定薪資結(jié)構(gòu)與政策；對同等工作性質(zhì)的員工，根據(jù)績效考核與資格認(rèn)證拉開合理的差別。
績效考核優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢。但要保證內(nèi)部的公平性，考核不可缺少，它是重要的報酬決定因素之一。集團(tuán)絕不因?yàn)榭己说某绦蛟黾恿四承┎块T或崗位的工作量而放棄績效考核，這也是華為集團(tuán)為什么績效管理能成功的另一個秘訣。
在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的信念是：“決不讓雷鋒吃虧”?！叭A為”對學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報和彰顯。
另一個原則就是：“通過5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”，跑得慢的一定會被吃掉！
華為人力資源機(jī)制和評價體系的核心理念就是識別奮斗者！價值分配以奮斗者為導(dǎo)向，以奮斗者為激勵目標(biāo)。其實(shí)這也正是今天我們作為HR的所思所想，企業(yè)只有有了正向的文化導(dǎo)向和公平的績效激勵體系，才能真正實(shí)現(xiàn)：快樂工作來源于貢獻(xiàn)與成就，只有價值創(chuàng)造才能收獲幸福，讓奮斗者感到希望，讓懶惰者落后者自然淘汰。按照目前流行的一句話，幸福都是奮斗出來的！
? 新年伊始，正是各個機(jī)構(gòu)進(jìn)行年度薪酬與績效評估體系修訂的時間，希望此文能對大家有所幫助！歡迎關(guān)注我們，也歡迎大家將你們的觀點(diǎn)和評價回復(fù)給我們，方式有兩種：
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