現(xiàn)象

日常管理中，經(jīng)常會(huì)遇到各式各樣的員工。

如何管理，是對(duì)部門經(jīng)理的挑戰(zhàn)。

有的部門經(jīng)理管理的游刃有余，也有的人管理的相當(dāng)吃力。

甚至于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，交給不同的人去帶，績效會(huì)截然不同。

績效較差的管理者往往把責(zé)任歸咎于外部因素。

其中一條就是我很好，是自己帶的員工不合格。

我都做出了很好的榜樣，他/她們都不照做，是員工有問題。

結(jié)果，怎么看員工都不順眼，巴不得早點(diǎn)走人再招新的；要么把所謂的問題員工往HR一丟，由HR去溝通和處理。最后的結(jié)果就是部門員工頻繁流失，工作越做越吃力，績效也不會(huì)好。

如果出現(xiàn)這種情況，部門經(jīng)理要好好反思一下：

什么才是問題員工？

是員工有問題還是我們自身存在不足？

什么是問題員工？

是不是問題員工，不能單憑部門經(jīng)理主觀認(rèn)定，必須用客觀公正的方法評(píng)價(jià)。

如何從客觀的角度該定義問題員工呢？

我建議從以下三個(gè)維度來看：

能力原因

性格原因

心理動(dòng)機(jī)原因

當(dāng)三個(gè)維度的一種或多種組合，出現(xiàn)無法滿足或匹配崗位要求的時(shí)候，會(huì)被視為問題員工，需要改善或調(diào)整。

這三個(gè)維度，每一個(gè)維度都需要可以被客觀、公正的評(píng)價(jià)。

能力

能力可以用崗位能力素質(zhì)模型評(píng)價(jià)。

崗位能力素質(zhì)模型，又叫勝任力模型，是指某個(gè)個(gè)人能夠恰如其分地完成某項(xiàng)工作的能力。

每個(gè)崗位均可以用一組勝任力模型對(duì)能力進(jìn)行定義和評(píng)價(jià)，通過結(jié)構(gòu)化的指導(dǎo)，來識(shí)別、評(píng)估和發(fā)展員工在工作中的正確行為。

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舉個(gè)例子

管理崗位能力可以由勝任力模型定義和評(píng)價(jià)，顯而易見，不同管理層級(jí)的勝任力模型會(huì)有差別。

先選一個(gè)通用能力，例如分析判斷能力，來理解一下什么是崗位能力模型。

1. 首先，定義什么是分析判斷能力。

所謂分析判斷能力，是把事物的共同特點(diǎn)歸結(jié)在一起加以簡明地?cái)⑹?，扼要重述，并且透過現(xiàn)象看本質(zhì)，透過局部看整體的能力。

簡而言之，就是分辨、歸納、總結(jié)能力。

2. 然后，建立分析判斷能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

表1：崗位勝任力模型-分析判斷能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

管理級(jí)別越高，需要的分析判斷能力水平越高。

3. 最后，評(píng)估崗位的要求和員工所處的水平，并制定相應(yīng)的改善措施。

通過對(duì)員工具體工作結(jié)果和崗位能力要求標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，可以判定其在分析判斷能力方面所處的水平，以及是否與崗位要求存在差距。

根據(jù)差距，制定有針對(duì)性的改善計(jì)劃和措施。

雖然舉得是通用性能力模型的例子，差異性能力模型也與此完全類似。

上述通用能力和差異性能力模型的組合，就形成了特定的崗位能力模型， 可以用于客觀的評(píng)價(jià)員工的崗位能力水平。

性格

性格可以用DISC，九型人格，MBTI等工具進(jìn)行分析。

特別強(qiáng)調(diào)，性格沒有優(yōu)劣之分，只和崗位的匹配度有關(guān)。

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舉個(gè)例子

一個(gè)辦事毛糙，性格大大咧咧的人可能會(huì)因?yàn)樾乃己唵?，易于相處而受到同事喜愛，但是與財(cái)務(wù)崗位的匹配度就非常低。

因?yàn)樨?cái)務(wù)崗位高度關(guān)注謹(jǐn)慎，細(xì)致，認(rèn)真，在數(shù)字上容不得半點(diǎn)馬虎。

工作動(dòng)機(jī)

先理解什么是動(dòng)機(jī)。

動(dòng)機(jī)是一種心理狀態(tài)，會(huì)影響個(gè)體在工作情境中行動(dòng)的動(dòng)力、趨向及持久性。

一般分為四類：

馬斯洛理論需求層次理論對(duì)生理性動(dòng)機(jī)和社會(huì)性動(dòng)機(jī)做出了清晰的解釋。

內(nèi)在動(dòng)機(jī)指的是任務(wù)本身的興趣帶來的動(dòng)機(jī)，自我驅(qū)動(dòng)，不依賴外部力量。

外在動(dòng)機(jī)指進(jìn)行某個(gè)活動(dòng)的行為是為獲取外部收益，動(dòng)機(jī)源于個(gè)體外部。例如金錢、分?jǐn)?shù)、競爭等等。

工作動(dòng)機(jī)受到這四種動(dòng)機(jī)的影響和驅(qū)動(dòng)。

最先影響所有人的是生理性動(dòng)機(jī)，畢竟生存與安全是第一位的。

其次是內(nèi)在動(dòng)機(jī)，這是人和人之間產(chǎn)生差別的本質(zhì)的因素！

可以想象，一個(gè)衣食無憂同時(shí)無欲無求的富二代，會(huì)很難對(duì)他/她從事的工作產(chǎn)生興趣。如果自身沒有興趣和意愿，績效可想而知。

社會(huì)性動(dòng)機(jī)和內(nèi)在動(dòng)機(jī)是密不可分的。

職場上，崗位不同，社會(huì)性動(dòng)機(jī)和外在動(dòng)機(jī)影響力會(huì)有所不同；

一般而言，白領(lǐng)受社會(huì)性動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)較多，藍(lán)領(lǐng)受外在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)較多。

作為管理者，要注意從四個(gè)動(dòng)機(jī)來分析團(tuán)隊(duì)成員的工作動(dòng)機(jī)。

現(xiàn)在再回到開始談到的對(duì)問題員工的分析，只有從能力，性格和工作動(dòng)機(jī)三個(gè)維度同時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果才是相對(duì)客觀的。

為簡化分析，對(duì)這三個(gè)維度每種分為兩個(gè)水平進(jìn)行討論。（具體應(yīng)用上，兩個(gè)水平會(huì)略顯不足，應(yīng)該至少增加中間水平。）

不同的排列組合，對(duì)應(yīng)不同特點(diǎn)的員工。

該分布明顯遵從二八定律。

排在前面的前10%的第1類員工，是公司和部門經(jīng)理求之不得的好員工，且行且珍惜。

第2 - 7 類員工，占比約80%，有這樣那樣的不足，需要管理者認(rèn)真分析，共同提高。

第8類排在末尾的10%的三低員工，需要自求多福了。

分析可能影響員工的社會(huì)動(dòng)機(jī)和外在動(dòng)機(jī)，并將其轉(zhuǎn)化成員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，是公司管理體系以及管理者管理能力成熟度的重要體現(xiàn)，也是管理者最需要花精力的地方！

從管理的角度，沒有不合格的員工，只是員工放在了錯(cuò)誤的崗位，或者沒有被正確的培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)。

不合格的管理者，只會(huì)看到員工的問題，卻找不到合適的方法解決。

合格的管理者，會(huì)根據(jù)員工的不同特點(diǎn)，所處的崗位，進(jìn)行系統(tǒng)化的規(guī)劃，培養(yǎng)和調(diào)整。

這就要求，作為部門經(jīng)理不應(yīng)該只熟悉本部門的專業(yè)知識(shí)，還必須要掌握”人“方面的知識(shí)。

部門經(jīng)理需要掌握哪些關(guān)于“人”方面的知識(shí)？

簡單來講，需要掌握以下五個(gè)方面：

為什么要掌握上述HR知識(shí)？

首先是從結(jié)果和績效導(dǎo)向，部門經(jīng)理要對(duì)組織和員工負(fù)責(zé)，必須健全作為管理者的知識(shí)結(jié)構(gòu)；

其次是應(yīng)用HR相關(guān)知識(shí)可以更好的領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)績效和員工的雙贏；

最后，也有利于部門經(jīng)理自身的提高和成長。

上述五個(gè)方面每個(gè)方面的各自側(cè)重點(diǎn)是什么？

選人

指的是面試，面試需要考察三個(gè)維度。

能力：專業(yè)能力通常主要由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。

目的：評(píng)估專業(yè)能力與崗位要求的匹配度。

性格：由HR和部門經(jīng)理共同判斷，也可以由第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)做在線評(píng)估。

目的：評(píng)估團(tuán)隊(duì)合作，企業(yè)文化的認(rèn)可度，崗位的匹配度。

動(dòng)機(jī)：由HR和部門經(jīng)理共同判斷。

目的：評(píng)估三觀，即世界觀、人生觀和價(jià)值觀，未來穩(wěn)定性和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

規(guī)范的企業(yè)，還有更高一級(jí)的復(fù)試。

不管從哪一個(gè)角度，部門經(jīng)理才是真正選人的核心。永遠(yuǎn)不能把選人不當(dāng)?shù)呢?zé)任全部推到人力資源部門！

推薦一個(gè)面試工具：STAR面試法

所謂STAR面試，是情境(situation)、任務(wù)(task)、行動(dòng)(action)、結(jié)果(result)四項(xiàng)的縮寫。

Situation：事情是在什么情況下發(fā)生；

Task：你是如何明確你的任務(wù)的；

Action：針對(duì)這樣的情況分析，你采用了什么行動(dòng)方式；

Result：結(jié)果怎樣，在這樣的情況下你學(xué)習(xí)到了什么。

相比于傳統(tǒng)的面試，STAR面試法通過結(jié)構(gòu)化的思維方法，可以更精確地預(yù)測面試者未來的工作表現(xiàn)。

用人

要做到人盡其才，才盡其用，必須對(duì)不同能力階段的員工采用不同的管理方式。

可以采用能力-動(dòng)機(jī)矩陣。這是一個(gè)四象限矩陣，橫坐標(biāo)是能力，縱坐標(biāo)是動(dòng)機(jī)，本質(zhì)上是能力、性格和動(dòng)機(jī)三維度的簡化版。

象限1 – 動(dòng)機(jī)和能力都很好。是明星員工，要給予更多的成長和發(fā)展機(jī)會(huì)，可以放心授權(quán)。

象限2 – 動(dòng)機(jī)很好，能力不足。職場新人或者是接觸新崗位的員工，需要給予指導(dǎo)。

象限3 – 能力和動(dòng)機(jī)都不足。原因比較復(fù)雜，具體情況具體分析，需要監(jiān)督工作。

象限4 - 能力很好動(dòng)機(jī)不足?？赡苁菆D安逸的老員工，也可能是現(xiàn)有工作缺少具有吸引力的挑戰(zhàn)，需要給予適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)和激勵(lì)。

育人

如何培養(yǎng)員工是對(duì)總經(jīng)理、HR經(jīng)理和部門經(jīng)理的考驗(yàn)。

職責(zé)上，總經(jīng)理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，HR經(jīng)理和部門經(jīng)理需要做好與戰(zhàn)略相適應(yīng)的人才梯隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)，總經(jīng)理代表公司提供必須和必要的資源支持。

這里要注意兩個(gè)問題：

避免隨遇而安，車到山前必有路的思維。

原因是容易形成公司發(fā)展需求和員工個(gè)人能力之間的差距。

從公司而言，缺少前瞻意識(shí)，沒有提前規(guī)劃人才的培養(yǎng)，就會(huì)導(dǎo)致沒有合適的人才去匹配業(yè)務(wù)增長的需求，失去市場和機(jī)會(huì)。

對(duì)員工而言，沒有職業(yè)定位，缺少持續(xù)學(xué)習(xí)意愿，那么就會(huì)和公司的發(fā)展越來越偏離，直接產(chǎn)生能力差距，落入能力-動(dòng)機(jī)矩陣的第三象限，形成職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

2. 避免出現(xiàn)過猶不及。

人才的培養(yǎng)一定會(huì)帶來企業(yè)管理水平的提高。

但是對(duì)企業(yè)而言，人才培養(yǎng)也不是越超前越好。

當(dāng)管理水平超過企業(yè)經(jīng)營水平后，企業(yè)反而難以留住人才，進(jìn)而對(duì)企業(yè)經(jīng)營造成不利影響。

當(dāng)然，對(duì)員工而言不是壞事。通過公司培養(yǎng)，提高了個(gè)人的能力，從而增加了加薪，升職或者跳槽的資本。

理想的情況是企業(yè)發(fā)展需求和員工能力培養(yǎng)相匹配，如下圖所示。

要做到這種程度，首先公司的發(fā)展戰(zhàn)略一定要清晰；

其次戰(zhàn)略在總經(jīng)理、HR經(jīng)理和部門經(jīng)理之間有清晰一致的溝通和理解；

然后通過BSC平衡計(jì)分卡結(jié)合KPI績效考核體系，把員工的成長和部門、公司的目標(biāo)結(jié)合在一起，同步發(fā)展提高。

這樣才易于實(shí)現(xiàn)公司需求和培養(yǎng)員工之間的最佳匹配。

留人

馬云說員工離開要么是錢給少了，要么是心受委屈了，并不是很全面。

將心比心，每個(gè)人都認(rèn)為自己得到的比付出的要少得多。

所以，“錢給少了”其實(shí)是任何情況下都存在的廢話，沒有人會(huì)嫌公司給的多，只會(huì)抱怨發(fā)的少。

首先要明確馬云提到的員工的范圍，這里界定為“企業(yè)希望留下來的員工”。

對(duì)于因錢的原因造成這部分員工流失，需要從四個(gè)維度去分析和改善：

市場環(huán)境與企業(yè)競爭優(yōu)勢

公司體制

薪酬體系

崗位能力標(biāo)準(zhǔn)以及公司對(duì)員工能力和貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)與員工自身認(rèn)知是否一致。

作為部門經(jīng)理，可以影響的是第3項(xiàng)和第4項(xiàng)，讓更多企業(yè)希望留下來的員工留下來。

而“心受委屈了”，說的太寬泛。

但對(duì)企業(yè)和管理者而言，可以做很多事情，讓員工不感覺到委屈。

例如打造良好的企業(yè)文化、工作環(huán)境、薪酬激勵(lì)系統(tǒng)，發(fā)展機(jī)會(huì)，以及可信賴的上級(jí)，和睦的同事關(guān)系等等。

心智成熟的員工，也會(huì)理解“公平是相對(duì)的，沒有絕對(duì)的公平”、“對(duì)事不對(duì)人”的道理，避免一時(shí)意氣用事。

這樣，企業(yè)和員工雙方還是一起會(huì)走很遠(yuǎn)的。

可是，留人不是絕對(duì)的。

一個(gè)裝滿水的開放式容器，日積月累在底部會(huì)形成厚厚的一層雜質(zhì)。

如果稍有外力讓水桶晃動(dòng)，就會(huì)看到沉渣泛起，攪得整桶水都渾濁不堪。

因此，必須定期清潔和過濾。

我們的組織也與此類似，不是所有的員工都要留，也需要產(chǎn)生適度的人員流動(dòng)。

如何流動(dòng)？

當(dāng)然是能力、動(dòng)機(jī)最低，企業(yè)給予了機(jī)會(huì)，卻沒有改善的那部分人。

這時(shí)，作為部門經(jīng)理，就必須要知道如何合法的辭退員工了。

辭人

企業(yè)經(jīng)營必須要守法，這是底線，解除勞動(dòng)合同，必須要遵守勞動(dòng)法。

這就要求所有的管理者必須要懂法，守法。

雖然有HR部門的參與，但是核心還在部門管理者。

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一個(gè)朋友所在公司的例子。

一名產(chǎn)線員工因?yàn)槟臣虑榕c部門經(jīng)理發(fā)生了爭論，部門經(jīng)理確實(shí)是正確的，但是員工堅(jiān)持己見，拒不執(zhí)行。

部門經(jīng)理一氣之下告訴該員工：“我用不了你，你被辭退了。什么事也不用做，直接去HR部門辦理離職手續(xù)吧，明天不用來了！”。

員工基于對(duì)勞動(dòng)法的了解，向HR部門和總經(jīng)理提出申訴。

結(jié)果：員工受到了就事論事的合理處分，留了下來；而部門經(jīng)理卻受到總經(jīng)理單獨(dú)的嚴(yán)厲批評(píng)。

批評(píng)之所以嚴(yán)厲，是因?yàn)椴块T經(jīng)理在管理崗位，卻沒有完全掌握崗位所必須的知識(shí)和技能。

既不了解勞動(dòng)法，知識(shí)結(jié)構(gòu)存在不足；又混淆了本部門職責(zé)和HR部門的職責(zé)。工作做的不專業(yè)！

這件事情，也直接影響了他作為部門經(jīng)理的威信。不懂HR知識(shí)，遺患無窮。

最后

要想做到工作上游刃有余，就必須要多學(xué)、多想、多實(shí)踐。

掌握的知識(shí)越多，做事就越有章法。思考實(shí)踐的越多，智慧就豐富。

作為部門經(jīng)理，理解了如何客觀評(píng)價(jià)問題員工，掌握了HR必備的選人、用人、育人、留人、辭人知識(shí)，才算是真正的管理入門了。

公眾號(hào)：半口箱子

原創(chuàng)：半口箱子；《總經(jīng)理談管理系列之HR》

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