“拖延癥”、“選擇恐懼癥”、“強(qiáng)迫癥”，號(hào)稱(chēng)現(xiàn)代社會(huì)三大流行?。ㄐΓｐ^長(zhǎng)一直推送這類(lèi)內(nèi)容，久病成醫(yī)大概也不遙遠(yuǎn)了。
正好這些天在看一本書(shū)里講到“如何做決策”，依照以下的決策工具思考，可以減緩我們“選擇恐懼癥”的病癥。
決策工具最大價(jià)值在于理清思路，主要分為“決策樹(shù)”、“決策矩陣”兩大類(lèi)。
決策樹(shù)讓思考更有層次（類(lèi)似流程表）；決策矩陣則能幫我們更好地對(duì)信息進(jìn)行歸納和總結(jié)。
另外，為了更好地評(píng)估每個(gè)選項(xiàng)，我們還可以使用加權(quán)排序法；沉沒(méi)成本：讓我們理智地面對(duì)過(guò)去投入的花費(fèi)；囚徒困境：了解“競(jìng)爭(zhēng)”“合作”的利弊。
1. 利弊分析法：
法則11：:顧名思義，我們只要畫(huà)個(gè)“T”字圖，在兩側(cè)分別寫(xiě)出某個(gè)選項(xiàng)的利與弊即可
好處在于：任何事都有利弊，這個(gè)方法可以逼迫我們看到積極的一面。
2. 矩陣分析法：
法則12：矩陣分析法可以幫你更好的梳理信息，將兩個(gè)變量進(jìn)行對(duì)比，并梳理出四種可能的結(jié)果。
矩陣要求“相互獨(dú)立，完全窮盡”，其中列舉了一個(gè)有趣的應(yīng)用，時(shí)間管理矩陣：強(qiáng)調(diào)要把時(shí)間用來(lái)處理重要卻不緊急的事情。
3.決策樹(shù)：
法則13：決策樹(shù)可以用圖形的方式列出某個(gè)決策可能導(dǎo)向的多種結(jié)果。
4. 加權(quán)排序法
法則15：加權(quán)排序法可以幫你通過(guò)加權(quán)平均值來(lái)找到答案。要想計(jì)算加權(quán)平均值，你需要把每個(gè)事件乘以其對(duì)應(yīng)的權(quán)重，然后把結(jié)果相加。在處理概率事件時(shí)，我們需要把每個(gè)事件乘以其對(duì)應(yīng)的概率，然后把結(jié)果相加。
權(quán)重平均值=（事件1 *權(quán)重1）+（事件2*權(quán)重2）
事件是我們想要排序或判斷的東西。權(quán)重則是每個(gè)時(shí)間在我們心中的分量，一般以百分比形式體現(xiàn)。因此這個(gè)加權(quán)平均值很大程度上取決于我們的直覺(jué)。
另外，有一個(gè)相似的算法，叫做“效用分析法”，用來(lái)衡量某個(gè)結(jié)果對(duì)于我們的價(jià)值。效用指的是“我們想要什么”，而概率則是指“我們得到什么”。
書(shū)中舉了一個(gè)很常見(jiàn)的例子：
一名大四的學(xué)生在做職業(yè)規(guī)劃時(shí)遇到了這樣的情況：他有三種選擇——旅行作家、加入外交部、做一名銷(xiāo)售人員。直覺(jué)上來(lái)看，在學(xué)生的心目中，旅行作家是首選，其次是加入外交部，最后是當(dāng)銷(xiāo)售人員。
書(shū)中推薦的方法是計(jì)算每份職業(yè)的期望值（expected value，簡(jiǎn)稱(chēng)EV），EV計(jì)算公式為——
EV=效用（某種結(jié)果給我們的心理滿(mǎn)足度）*出現(xiàn)這種結(jié)果的概率
以這名學(xué)生的情況來(lái)看，期望值可以如此計(jì)算——
EV（旅行作家）=100*01，=10
EV（加入外交部）=70*0.4=28
EV（銷(xiāo)售人員）=40*0.5=20
根據(jù)上面的分析，該學(xué)生“加入外交部”的期望值是最高的，所以理性地說(shuō)，他應(yīng)該選擇這份工作。
5.沉沒(méi)成本
法則17：沉沒(méi)成本不應(yīng)該影響我們對(duì)后續(xù)事件的決策。
舉一個(gè)很通俗的例子，假如你追求了某位姑娘很久，但后來(lái)你已經(jīng)意識(shí)到自己并不喜歡她了，這時(shí)就面臨這選擇——繼續(xù)還是放棄？
你的內(nèi)心雖然也知道這件事情繼續(xù)下去也沒(méi)有意義，你會(huì)將沉沒(méi)成本（即之前你在這位姑娘身上投入的精力、物力）視為浪費(fèi)，本能地想要投入更多去挽救它們。
雖然從情感上來(lái)講很難做到，但從理性上來(lái)講，我們?cè)卺槍?duì)未來(lái)做出規(guī)劃時(shí)，不該考慮過(guò)往的投入。有時(shí)人們反而會(huì)被沉沒(méi)成本所束縛，忘記我們做事的初衷。
想要打破這種心理束縛，必須要提醒自己三件事：
放棄這件事并不一定意味著你之前的決定是錯(cuò)的——因?yàn)槟强赡苁钱?dāng)時(shí)情況下能做出的最好決定。
“當(dāng)局者迷，旁觀者清”，與你信任的人談一談，聽(tīng)聽(tīng)他們的想法。
放棄之前的努力，你可以投入到更有價(jià)值的工作中。并且你在此前的經(jīng)歷中所獲得的一切也會(huì)有助于后面工作的展開(kāi)。
6. 囚徒困境
“囚徒困境”是1950年美國(guó)蘭德公司的梅里爾·弗勒德（Merrill Flood）和梅爾文·德雷希爾（Melvin Dresher）擬定出相關(guān)困境的理論，后來(lái)由顧問(wèn)艾伯特·塔克（Albert Tucker）以囚徒方式闡述，并命名為“囚徒困境”——
兩個(gè)共謀犯罪的人被關(guān)入監(jiān)獄，不能互相溝通情況。如果兩個(gè)人都不揭發(fā)對(duì)方，則由于證據(jù)不確定，每個(gè)人都坐牢一年；若一人揭發(fā)，而另一人沉默，則揭發(fā)者因?yàn)榱⒐Χ⒓传@釋?zhuān)聊咭虿缓献鞫氇z五年；若互相揭發(fā)，則因證據(jù)確實(shí)，二者都判刑兩年。由于囚徒無(wú)法信任對(duì)方，因此傾向于互相揭發(fā)，而不是同守沉默。最終導(dǎo)致納什均衡僅落在非合作點(diǎn)上的博弈模型。
如果我們以罪犯?jìng)€(gè)人的角度來(lái)考慮，顯然主動(dòng)認(rèn)罪可以獲得個(gè)人最大的利益，然而如果團(tuán)隊(duì)中的兩個(gè)人都有著這樣的考慮，反而會(huì)讓使團(tuán)體都陷入困境。
個(gè)人的最優(yōu)選擇不一定是團(tuán)隊(duì)最佳的選擇。
在團(tuán)隊(duì)中，個(gè)人的利益不僅取決于自己的選擇，還取決于團(tuán)隊(duì)中其他人的選擇，只有雙方都為共同的目標(biāo)努力，才可以讓合作的利益長(zhǎng)久化，否則不是陷入雙輸?shù)木置?，就是面臨合作破裂。
本文的內(nèi)容主要參考的是布蘭登·羅伊爾所著《一本小小的藍(lán)色邏輯書(shū)》中第三章——如何做決策。
這本書(shū)正好我們的小圖書(shū)館也有收藏，如果哪位同事感興趣，歡迎周五過(guò)來(lái)借閱。
*借書(shū)須知：以后請(qǐng)叫我館長(zhǎng)：圖書(shū)館每周五下午開(kāi)放
