曾經(jīng)也接觸過簡單的博弈論知識，不過簡單的知識常常意味著局限，因?yàn)槲冶旧頉]有那樣的思想深度，自然也無法用一個(gè)廣角的視野去看待一個(gè)博弈論故事。直到最近有幸閱讀到董志強(qiáng)先生的《身邊的博弈》一書，他的講述就像一把剪刀剪斷了我腦中的莫比烏斯紙環(huán)一樣，把展開了的博弈論世界呈現(xiàn)在了我的面前，瞬間就有一種通達(dá)了的感覺。
這本書從思維方式、制定策略、案例分析，經(jīng)濟(jì)學(xué)、概率等多個(gè)角度分析博弈論的應(yīng)用場景，沒有繁雜的數(shù)字，通俗易懂，文中通過大量的事例，從表象到原理，層層遞進(jìn)，實(shí)在是難得的一本闡述博弈論的好書。
那么博弈是什么呢？其實(shí)它就是一種策略思維，博弈論簡單來說就是一種策略理論。而策略思維需要的是一種換位思考，簡單來說，是要掌握對手的心理，可是如何去標(biāo)定呢？那就需要一個(gè)結(jié)構(gòu)性的思考模式。
好復(fù)雜是吧？其實(shí)不然。
什么是結(jié)構(gòu)性的思考模式呢？其實(shí)很簡單，一件事兒擺在面前，把個(gè)體的選擇可能性列舉出來，再把它組合起來想，就是結(jié)構(gòu)性的思考模式，這里為了簡單的表述，所以給它起個(gè)顧名思義的名字。
那么既然一件事情已經(jīng)被結(jié)構(gòu)化了，那么我們就可以對其個(gè)體組合起來所產(chǎn)生的可能性去進(jìn)行一些應(yīng)對吧，那這種應(yīng)對之法，我就叫它是策略，那我們在思考這件事情的時(shí)候所用的邏輯，就是策略思維了。
其實(shí)策略思維就是博弈論或者我們叫它互動決策——人們在行為相互依存、相互作用、相互影響的情形下所做的決策（以色列和美國雙國籍的數(shù)學(xué)家及微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家奧曼提出的“研究互動決策的理論”，2005年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主）——的基礎(chǔ)思維方式。
有人的地方就有江湖，我們都逃不過要與其他人聯(lián)系、溝通、交往、競爭、合作。當(dāng)你的行為影響他人的時(shí)候，他人也可能對你的行為做出反應(yīng)，這就是互動決策。
然而在某些情況下，決策的互動性可以非常強(qiáng)，比如下棋、打牌等，而另一些情況下決策的互動性則比較弱一些，比如鍛煉跑步、總統(tǒng)大選投票等。
一般來說，參與活動的主體數(shù)量越少（單個(gè)主體除外，這談不上互動，我們稱其為單獨(dú)決策或者靜態(tài)決策），互動性越強(qiáng)；而參與活動的主體數(shù)量越少，則互動性相對弱一些。
這句話挺抽象，但放入下一段中的商業(yè)競爭的例子中，就非常形象了。比如寡頭市場上有少數(shù)幾家企業(yè)，他們的產(chǎn)量和價(jià)格決策，都需要先考慮對手的策略，然后再確定自己的策略。但對于完全競爭的市場（就是同類，或者某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家非常多，而市場上的該商品的消費(fèi)者也非常多，多到任何廠商都沒辦法去決定這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格，而消費(fèi)者多到他們也只能被動接受這個(gè)價(jià)格的市場，不過完全競爭的市場完全是理論上的，我們這里僅拿它舉例子）上，互動性就幾乎可以忽略不計(jì)了，因?yàn)槠髽I(yè)和顧客對市場的影響幾乎沒有，所以這種情況下，我們便不考慮其他企業(yè)和顧客，只需要根據(jù)我們的生產(chǎn)成本和規(guī)模來制定生產(chǎn)策略了。
那么我們要怎么才知道別人在想什么？那就要回到換位思考上來了。俗話說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。當(dāng)你站在別人的立場上，你就能去想象別人所處的情形下，他們最有可能做出什么樣的選擇，這樣你就可以得出最優(yōu)的選擇。
舉個(gè)栗子，我們打一場籃球比賽之前，教練也許會給大家分析戰(zhàn)局，先列舉對方各個(gè)隊(duì)員的優(yōu)勢所在，再用某種顏色的磁石把在他腦子里形成的對方的陣容貼到白板上貼著的紙球場上，然后再面容嚴(yán)肅的對著大家說：這一戰(zhàn)很艱苦啊，xx隊(duì)的教練是我老相識，我了解他，對手很有可能利用這樣的陣容，對于你們的實(shí)力而言，最合適的戰(zhàn)略應(yīng)該是緊迫盯人，xxx你盯他……
如果是我，我會覺得這個(gè)教練真是非常厲害，幾句話就把局勢分析出來，且制定出一套可能勝的策略。其實(shí)這個(gè)教練只是把自己換到了對方教練的立場上，因?yàn)樗麄兪抢舷嘧R嘛，于是他想著：如果我是xx隊(duì)的那個(gè)老家伙，我肯定會這樣，這樣干，因?yàn)樗私馕伊?，不過沒問題，我也了解他，他絕對不會做這件事和那件事，那我就應(yīng)該這樣干。
生活中這樣的例子太多了，你能想出幾個(gè)來嗎？
只是時(shí)常都是說起來容易，做起來難，并非所有人在任何時(shí)候都能夠有換位思考的意識的。在人際交往中，我們常常過于關(guān)注自己，而忽略了他人的感受，于是諸多抱怨和矛盾便生長了出來。
也許你在孩子做錯了某件事的時(shí)候，第一個(gè)想法就是去責(zé)怪他，可是你如果站到他的立場上會如何呢？孩子可能正在想：真倒霉，怎么就搞成這樣了呢？真尷尬。而你的責(zé)備，也許不會化解他的尷尬，而是讓他在眾目睽睽之下，更加尷尬了一些。換位思考一下，你應(yīng)該這樣做嗎？
然而在政策制定的領(lǐng)域，換位思考更是尤為重要。有一家生產(chǎn)殺毒軟件的企業(yè)，為了激勵工程師編寫更多的殺毒程序，便告訴他們：你們每編程查殺一種新病毒，就可以得到額外的獎勵。你能想象到后來發(fā)生了什么嗎？沒錯，工程師們?yōu)榱颂岣呤杖?，開始偷偷的編寫病毒程序，然后再編寫相應(yīng)的程序來殺掉它，而不用去分析病毒代碼，不用去一行一行的核對檢驗(yàn)，也不用苦思冥想如何把它殺掉，多省事兒？這件事最終被公司發(fā)現(xiàn)，取消了這項(xiàng)獎勵計(jì)劃。
最終的結(jié)果與政策的動機(jī)和目的事與愿違，這樣的事情實(shí)在太多了。未站在政策接受者的立場去思考，往往都是這樣的結(jié)果。其實(shí)這也是歷史上很多理想主義者失敗主要的原因之一。還是那句話，說起來容易，做起來難，很多人在下棋的時(shí)候能夠換位思考，去想對方可能會走哪一步，我該如何攻防，但往往在復(fù)雜的“江湖”環(huán)境中，卻難以做出正確的決斷，因?yàn)槿瞬皇瞧遄?，每一個(gè)人都是有自己的行動原則的。
而博弈論其實(shí)就是一個(gè)讓我們能夠在復(fù)雜的環(huán)境下也能進(jìn)行“換位思考”的一個(gè)非常棒的工具。
