研發(fā)企業(yè)較多選用矩陣式組織結(jié)構(gòu)，此結(jié)構(gòu)也給管理項目帶來了雙重指揮、溝通成本較高、項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的關(guān)系失衡等新的挑戰(zhàn)。其根本原因在于職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的權(quán)力職責劃分不清。因此二者之間存在利益的博弈，如何處理和平衡二者間的地位和關(guān)系，建立一種能夠使得彼此較好合作發(fā)展的管理機制，是目前研發(fā)企業(yè)迫切需要解決的問題。
一、 職能經(jīng)理與項目經(jīng)理的博弈研究
職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的職責劃分是一個典型的博弈問題，背后反映了二者對權(quán)力的爭奪、對利益的分配。
1、職能經(jīng)理與項目經(jīng)理間的博弈關(guān)系
職能經(jīng)理與項目經(jīng)理是研發(fā)企業(yè)矩陣式管理的局中人，其關(guān)系是共生共存、相互依賴、相互競爭。相互依賴是指職能經(jīng)理需要通過項目經(jīng)理的工作來實現(xiàn)自身價值，同時，也通過項目給員工提供的更多實踐機會，掌控有限資源；而項目經(jīng)理需要職能經(jīng)理的鼎力支持，獲得更多的資源來實施項目。相互競爭是指對資源的競爭。因此二者之間會產(chǎn)生對人力、資源等控制權(quán)的博弈。
兩者的共性為皆希望項目實現(xiàn)利益最大化，以便帶來更多的利潤；皆希望職能資源能夠最優(yōu)配置，實現(xiàn)職能部門職責，以保障項目高效運行。兩者的不同點為項目經(jīng)理更注重資源利用給項目帶來的效益，而職能經(jīng)理更注重資源的優(yōu)化利用。
如果資源發(fā)展和項目進展出現(xiàn)沖突，項目經(jīng)理會要求優(yōu)先保證項目進展，而職能經(jīng)理會要求優(yōu)先保證資源發(fā)展。因此，“共生共存、相互依賴”是雙方的必然選擇，而又必然存在“你爭我奪、討價還價”的博弈關(guān)系。
2、職能經(jīng)理與項目經(jīng)理間的博弈方式
由于職能經(jīng)理與項目經(jīng)理間的地位、所處環(huán)境不同而表現(xiàn)為采取的博弈方式不同，一般分為隱性、灰色和顯性博弈方式。在一定的博弈規(guī)則下，主要取決于博弈局中人之間的初始條件和策略選擇。
（1）隱性博弈，是指當兩個權(quán)力主體間的力量相差極為懸殊，或當某一方擁有占壟斷地位的權(quán)力時，雙方之間只能進行若有若無、若隱若現(xiàn)的權(quán)力博弈。
主要特點為：
①一方權(quán)力極大，另一方則較為弱??；
②博弈規(guī)則完全由權(quán)力壟斷者制定，權(quán)力弱小者只能作為規(guī)則的執(zhí)行者或行動者；
③權(quán)力弱小者不敢或根本沒有爭奪權(quán)力的意識，甚至喪失了權(quán)力的意識和觀念，而權(quán)力壟斷者也未有真正賦予另一方權(quán)力的意圖或打算；
④權(quán)力弱小者只能在規(guī)則允許的范圍內(nèi)向權(quán)力壟斷者“乞討”利益。因此，在權(quán)力運作中，權(quán)力弱小者所采取的最佳博弈策略必然滋生為“不作為”或“搭便車”弊端。
在強矩陣組織下，項目經(jīng)理處于強勢，擁有更大權(quán)力，甚或擁有對職能經(jīng)理工作進行考核評價的權(quán)力，結(jié)果就會影響企業(yè)制度的博弈規(guī)則向有利于項目的方向發(fā)展，容易導致資源建設不足，進而影響整個項目群的效率，此時，職能經(jīng)理更傾向于采用“搭便車”的策略。在弱矩陣組織下，職能經(jīng)理處于強勢，擁有更大權(quán)力，項目經(jīng)理甚至可能是職能經(jīng)理的下屬，二者不具有平等的話語權(quán)。職能經(jīng)理就會影響企業(yè)制度的博弈規(guī)則，向有利于職能的方向發(fā)展，容易導致職能部門條塊意識過強，項目進展無法得到良好保證，進而喪失矩陣式組織客戶響應速度快等一系列優(yōu)點，此時，項目經(jīng)理更傾向于采用“搭便車”的策略。
（2）灰色博弈，即過程不透明的博弈，職能或項目經(jīng)理通過與企業(yè)高管“交好”的方式獲得更多的特許和資源，實現(xiàn)自身利益最大化。
主要特點為：“尋權(quán)”和“授權(quán)”的過程是灰色的；尋得權(quán)力后短時間內(nèi)成為“灰色權(quán)力”。
（3）顯性博弈是指通過平等協(xié)商的正規(guī)途徑或方式，進行各項職責和權(quán)力的科學化和制度化劃分，并把劃分好的職責和權(quán)力用制度形式固定下來。顯性博弈是各博弈主體之間在制度規(guī)定的范圍內(nèi)進行的一種博弈。
主要特點為：各博弈主體地位平等；權(quán)力職責的劃分是通過平等協(xié)商的方式科學地進行的；任何違反制度的博弈主體都將受到制度的懲罰。
二、職能經(jīng)理與項目經(jīng)理的博弈模型研究
1、博弈條件
①均為個體理性的；
②均為自己和對方的完全信息；
③在博弈分析中，不考慮其他的約束，以保證博弈能夠在更加自由的情況下進行，從而揭示博弈雙方選擇的本質(zhì)。
2、博弈規(guī)則
職能經(jīng)理能夠控制的是人員分配權(quán)，即誰做資源建設。其選擇有：將優(yōu)秀人員提供給項目使用（A）和將優(yōu)秀人員留下來進行資源建設（B）。
項目經(jīng)理能夠控制的是人員任務分配權(quán)，即誰做什么工作。其選擇有：給人員分配任務時服從人員發(fā)展需要（C）和完全根據(jù)項目需要安排人員任務（D）。此外，優(yōu)秀人員參與平臺建設能夠帶來的增益為X，人員參與項目帶來的能力提升為Y，優(yōu)秀人員參與項目帶來的效率提升為Z，為服從人員發(fā)展需要安排任務所需付出的額外管理成本為W。
因此，雙方在不同博弈策略下能夠獲得的效用為：
（1）如果職能經(jīng)理選擇A，項目經(jīng)理選擇C，此時職能經(jīng)理能夠獲得的是人員參與項目帶來的能力提升Y，項目經(jīng)理能夠獲得的是優(yōu)秀人員參與項目帶來的效率提升Z減去為服從人員發(fā)展的需要安排任務帶來的管理成本W(wǎng)。
（2）如果職能經(jīng)理選擇A，項目經(jīng)理選擇D，項目經(jīng)理能夠獲得的是優(yōu)秀人員參與項目帶來的效率提升Z。
（3）如果職能經(jīng)理選擇B，項目經(jīng)理選擇C，此時職能經(jīng)理能夠獲得的是優(yōu)秀人員參與平臺建設帶來的增益X加上人員參與項目帶來的能力提升Y，項目經(jīng)理沒有獲得正面效用，反而需要為服從人員發(fā)展需要安排任務所付出額外的管理成本W(wǎng)。
（4）如果職能經(jīng)理選擇B，項目經(jīng)理選擇D，此時職能經(jīng)理能夠獲得的是優(yōu)秀人員參與平臺建設帶來的增益X，項目經(jīng)理未獲得任何效用。雙方的博弈模型可使用矩陣描述。
3、“囚徒困境”
當項目經(jīng)理選擇C時，選擇B將比選擇A多獲得X的效用；當選擇D時，選擇B也將比選擇A多獲得X的效用。而項目經(jīng)理的最優(yōu)選擇是D，因為當職能經(jīng)理選擇A時，選擇D比選擇C少付出W的代價；當選擇B時，選擇D也比選擇C少付出W的代價，形成納什均衡。
實際矩陣組織結(jié)構(gòu)中的職能經(jīng)理為了保證資源建設的有效性，會盡量將優(yōu)秀員工留下來進行資源建設；而項目經(jīng)理為了降低管理成本，在安排任務時不會考慮人員的發(fā)展需要。
因此，博弈納什均衡與實際情況相符，其對博弈的一方來說是理性選擇，但對集體來說是一個最差的結(jié)果。此時，職能經(jīng)理和項目經(jīng)理陷入“囚徒困境”，反映了個體理性與集體理性的矛盾。這對兩者均沒有好處，對整個企業(yè)發(fā)展也會造成傷害，所以必須考慮如何使博弈雙方從“囚徒困境”中解脫出來。
4、 博弈雙方走出“囚徒困境”的策略
從博弈論角度分析，造成“囚徒困境”的主要原因是雙方博弈屬于非合作博弈，局中人按照理性人假設，從利己角度出發(fā)，反而對自身利益造成了傷害。在實際管理工作中，為了改變這種困境，需要對博弈規(guī)則進行一定修正，使博弈最終結(jié)果能夠達到最優(yōu)或是次優(yōu)。
（1）職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的效用函數(shù)的選擇
職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的效用函數(shù)（博弈規(guī)則）的選擇和設計，對引導局中人采用對集體最優(yōu)的策略是非常關(guān)鍵的。以“職能經(jīng)理和項目經(jīng)理爭奪利益博弈”為案例來研究其博弈規(guī)則。
假設企業(yè)有一項難度比較大的大型通信研發(fā)項目，企業(yè)規(guī)定每完成一個階段創(chuàng)新型成果的任務，采取一次性獎勵100萬元人民幣的激勵機制。在職能經(jīng)理和項目經(jīng)理兩者的博弈中，分為四種情況：
a.兩者都完成任務。職能經(jīng)理憑借比項目經(jīng)理居上的地位和權(quán)力，自認為對成果貢獻較大，優(yōu)先獲得較多的獎勵，分配結(jié)果為職能經(jīng)理75萬元，項目經(jīng)理25萬元。
b.職能經(jīng)理未完成，而項目經(jīng)理完成任務。職能經(jīng)理自居對項目經(jīng)理領(lǐng)導有方，并憑借自己的地位及與上司的良好溝通，將未完成的責任“嫁禍”于后者，此時分配結(jié)果為職能經(jīng)理100萬元，項目經(jīng)理卻沒有。
c.職能經(jīng)理完成，而項目經(jīng)理未完成任務。雖然職能經(jīng)理的地位和權(quán)力比項目經(jīng)理居上，但由于該研發(fā)項目對前者的晉職有著舉足輕重的作用，寄希望于項目的最后成功，盡管項目經(jīng)理未完成任務，但前者還會采取對后者的激勵措施，鼓勵項目經(jīng)理繼續(xù)研究，此時分配結(jié)果為職能經(jīng)理25萬元，項目經(jīng)理75萬元。
d.兩者都未完成任務：由于大型通信研發(fā)項目開發(fā)難度比較大，遇到了意想不到的困難，一時沒有頭緒，完不成研發(fā)任務，此時分配結(jié)果皆不能獲得獎勵。
在博弈規(guī)則設計下，項目經(jīng)理完成任務拿到的獎勵還不如不完成任務拿到的多。對于項目經(jīng)理，無論職能經(jīng)理是否完成任務，不完成任務總是好的選擇。因此，會采用策略為不完成任務或“搭便車”，守株待兔，舒舒服服地等待職能經(jīng)理去完成任務后得到大半的獎勵。而職能經(jīng)理知道項目經(jīng)理不會去完成任務，此時自己去完成任務只能拿到一些獎勵，而不去完成任務則一點都拿不到獎勵，因此，有可能采用策略去完成任務，也有可能為了1/4的獎勵徘徊于去完成任務和拿到獎勵之間。還有可能干脆采取報復性策略，不去完成任務，寧可拿不到獎勵也不讓項目經(jīng)理拿到。博弈雙方效用會大打折扣?！绊椖拷?jīng)理跟著職能經(jīng)理走”的現(xiàn)象正是由博弈規(guī)則導致的。
每位經(jīng)理的效用由兩部分構(gòu)成：正效用——拿到獎勵，負效用——完成某階段任務而導致的拿到獎勵機會的損失。如果修改效用函數(shù)取值，其采用的策略就會發(fā)生改變。
修正一：降低設置獎勵數(shù)量為原來一半，即降低正效用值，此時兩個經(jīng)理都不會再去完成任務。因為不管哪個經(jīng)理去完成某階段任務，另一個經(jīng)理都會拿到獎勵，而自己不去完成任務的話，頂多是沒有拿到，也不比去完成任務會有更多的損失。完成任務只意味著為對方貢獻獎勵，因此雙方都沒有去完成任務的動力。對于規(guī)則設計者，如果希望經(jīng)理們更多地去完成任務，則博弈規(guī)則設計顯然是失敗的。
修正二：增加設置獎勵數(shù)量為原來的一倍，即降低負效用值，此時兩個經(jīng)理都會希望對方去完成任務，而自己不去完成任務，卻能夠拿到最多的獎勵。對于規(guī)則設計者，這種設計的支付成本是很高的，需要提供雙份的獎勵，但經(jīng)理們卻還是沒有去完成任務的動力，無法產(chǎn)生回報。
修正三：降低設置獎勵數(shù)量，降低正效用值，對每位經(jīng)理來說，都有拿獎勵的機會，無論誰想拿到獎勵，都應該主動去完成任務。同時，由于完成了任務后還是無法滿足，兩個經(jīng)理都會拼命去完成其他階段的任務。對于規(guī)則設計者來說，無疑這是最理想的方案，一方面激勵經(jīng)理們努力去完成其他任務，另一方面支付成本又很低；不過要注意此規(guī)則中設置獎勵的發(fā)放要及時，降低負效用的取值。
從設計修正方案可知，不同的效用函數(shù)下博弈雙方策略選擇是截然不同的，為讓局中人對策略的選擇服從策略設計者的需要，對效用函數(shù)的選擇需要慎重考慮。
（2）通過對“職能經(jīng)理和項目經(jīng)理爭奪利益博弈”模型分析可知，改變博弈雙方的效用矩陣，使得局中人個體效用最大化與集體效用最大化相統(tǒng)一，可使職能經(jīng)理和項目經(jīng)理博弈雙方走出“囚徒困境”。因此，采取改變效用矩陣的方式，通過增加正效用或減少負效用來加強局中人對某一策略的偏好。則改變策略為：
a.增加不良策略的負效用。比如對項目經(jīng)理忽視人員成長需要，胡亂安排工作的行為進行懲罰。這樣，項目經(jīng)理在安排項目任務時，就會對人員的成長進行一定的考慮。
b.增加所鼓勵策略的正效用。比如對職能經(jīng)理對項目工作的支持進行獎勵。這樣，職能經(jīng)理就會有更多的動力去支持項目的工作。
不管采用哪一種方式，最終達到的效果都是使項目經(jīng)理承擔一定資源建設的職責，使職能經(jīng)理承擔一定項目推進的職責。
摘自PM圈子網(wǎng)(www.pmleader.cn)一個集項目管理、敏捷開發(fā)、產(chǎn)品管理、DevOps的綜合智庫，是IT互聯(lián)網(wǎng)、從事項目工作的經(jīng)理人、技術(shù)人員的學習充電之地。
