有一段時(shí)間，我壓力巨大。當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)后，我錢沒(méi)賺著，還經(jīng)常加班到晚上11點(diǎn)鐘，休息日自動(dòng)回公司加班，給員工培訓(xùn)，然而這份努力還是躲不過(guò)上司每周的常規(guī)批評(píng)，她也直接跟我說(shuō)，“你不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，你培養(yǎng)出來(lái)的團(tuán)隊(duì)不夠優(yōu)秀?！?/p>

那時(shí)候，我的自信心掉進(jìn)了萬(wàn)丈深淵。有一小段時(shí)間，不知如何領(lǐng)導(dǎo)下屬工作的我，變成大老板的“傀儡”，他讓我做啥，我就做，因?yàn)樗f(shuō)，這是培養(yǎng)我的領(lǐng)導(dǎo)力。那么他讓我干啥呢？其中一項(xiàng)是最令人討厭的恐嚇式會(huì)議，大意就是先內(nèi)含一些最近表現(xiàn)不夠好的員工，然后畫(huà)大餅，跟著我一起，像狼一樣戰(zhàn)斗，就有肉吃；如果退縮了，你就今天自己離開(kāi)公司之類的話。

那場(chǎng)會(huì)議是我人生的污點(diǎn)，我說(shuō)了一番讓我的戰(zhàn)友們寒心的話。和我共事的平級(jí)也無(wú)法相信這話是從我嘴里說(shuō)出來(lái)的。我自己也為此痛苦萬(wàn)分，覺(jué)得我的上司說(shuō)得對(duì)：我不是做領(lǐng)導(dǎo)的料。

一年后，我看完了這本《哈佛商學(xué)院最受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)課》，我的信心才得以慢慢重建。

作者羅伯特在25年間，為無(wú)數(shù)領(lǐng)導(dǎo)提供過(guò)咨詢服務(wù)，他見(jiàn)到過(guò)很多成功的領(lǐng)導(dǎo)也曾在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間困惑過(guò)、沮喪過(guò)。也是那一刻我才意識(shí)到：原來(lái)不止我一人陷入這困境。而造成這境況的兩個(gè)主要原因是，我們都沒(méi)有意識(shí)到：

1、領(lǐng)導(dǎo)到底扮演著什么角色？

2、如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力？

羅伯特在前言就指出“領(lǐng)導(dǎo)力不是什么都懂，而是有勇氣提出關(guān)鍵性問(wèn)題?！倍@份勇氣就源于領(lǐng)導(dǎo)始終牢記他的兩個(gè)身份和三個(gè)方法。

一、領(lǐng)導(dǎo)到底是什么

領(lǐng)導(dǎo)有很多身份，書(shū)中羅列最為重要的兩個(gè)。

領(lǐng)導(dǎo)要擔(dān)任“建筑師”一職。如果把發(fā)展公司比喻成建造一棟房子，建筑師得知道他最終要建成什么樣，以及如何打地基才能建出夢(mèng)想中的房子。

很多員工會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)看成他的利益對(duì)立面，因?yàn)樗念I(lǐng)導(dǎo)整天只會(huì)畫(huà)大餅。對(duì)于一個(gè)公司而言，畫(huà)大餅是需要的，這就是在描述一個(gè)公司的愿景。愿景是一個(gè)偉大的目標(biāo)，他有一種可以叫員工起床的魔力，可以激發(fā)員工的斗志。

1963年，馬丁·路德金發(fā)表《I Have a Dream》，要求給黑人以平等的權(quán)利時(shí)。雖然說(shuō)出所有黑人的心聲，但是很多黑人覺(jué)得這不可能。但是金在接下來(lái)的所有巡演，都不斷強(qiáng)調(diào)：“我們必須朝著平等權(quán)利的方向前進(jìn)，決不能倒退”這個(gè)愿景。越來(lái)越多黑人加入該運(yùn)動(dòng)，從而推動(dòng)1964年《民權(quán)法案》的通過(guò)。

如果金空有一腔熱血，是不會(huì)吸引如此多追隨者的。如果老板只會(huì)畫(huà)大餅，不提出具體的項(xiàng)目措施，那就真的變成吹牛皮了。

當(dāng)提出具體措施的時(shí)候，很容易會(huì)出現(xiàn)另一個(gè)普遍問(wèn)題——員工的執(zhí)行力不夠。

樊登說(shuō)：“員工的執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力是息息相關(guān)的。”

羅伯特和樊登都鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)把傳達(dá)愿景和要?jiǎng)?wù)的次數(shù)增加到5次以上。讓員工清楚知道他到底要干什么，怎么干，什么不能干，干的事情如何幫公司離愿景更進(jìn)一步。唯有這樣，才能做到上下一心，一起建設(shè)公司。

領(lǐng)導(dǎo)者還有另一重身份——變革家。在公司發(fā)展壯大的過(guò)程中，一定會(huì)遇到新的挑戰(zhàn)，那時(shí)候就是勇者領(lǐng)導(dǎo)挺身而出，頂著壓力，帶著全體員工浴火重生的時(shí)候了。但是老是浴火重生，是一件很累人的事。萬(wàn)一公司改革不成功，那結(jié)局就是破產(chǎn)了。

變革家，平日一定要帶著履薄冰的心態(tài)，觀察你的公司。因?yàn)槲C(jī)之前，一定有很多蛛絲馬跡可尋，例如：?jiǎn)T工遲到率上升、重要員工離職、客戶滿意率下降等等。這些訊號(hào)一旦出現(xiàn)，就得主動(dòng)思考公司最近的決議和愿景是否高度契合，有沒(méi)有帶著大家跑偏。

在比較成熟的公司，都會(huì)有一套大家習(xí)以為常的運(yùn)營(yíng)模式。如果這份模式一層不變，終將拖垮這家公司。曾經(jīng)的手機(jī)巨頭“諾基亞”，以手機(jī)摔不壞出名。已經(jīng)占領(lǐng)了全世界80%手機(jī)銷售市場(chǎng)的它，仗著這份驕傲的成績(jī)，無(wú)視當(dāng)時(shí)智能手機(jī)的研究熱潮，最終被多家智能手機(jī)公司圍剿而死。

肯定有諾基亞的員工建議過(guò)：“要不咱們也研究研究智能這一塊兒？”但是隨著反對(duì)聲音的越來(lái)越大，那一部分小群體就偃旗息鼓了。

作者為此提供一個(gè)非常高效的方法：成立一個(gè)特別小組，而他們的口號(hào)是：沒(méi)有什么是不能批評(píng)的。這個(gè)小組由一群來(lái)自不同部門的潛在接班人組成。這群人既對(duì)公司愿景有一定了解，但是思維還未受到固化，仍十分關(guān)注市場(chǎng)熱潮，因此常常提出新穎、中肯的意見(jiàn)。

討論的話題可包含：

·面對(duì)最近的市場(chǎng)潮流，公司是否要投入資源研發(fā)？這是否符合公司的愿景？

·最近那些部門表現(xiàn)最為優(yōu)秀，他們?cè)谂囵B(yǎng)員工方面是否有新的方法？是否推廣至所有部門？

·我們的領(lǐng)導(dǎo)層的組成，目前是科學(xué)的嗎？是否適應(yīng)公司的發(fā)展壯大？

雖然最終的決定權(quán)還是在領(lǐng)導(dǎo)手中，但是有了這不同層面的集思廣益的看法，一定能幫助領(lǐng)導(dǎo)作出更為科學(xué)的決定。

深刻意識(shí)到自己身份、所扮演的角色的改變，你會(huì)更了解領(lǐng)導(dǎo)到底背著啥擔(dān)子，而這份責(zé)任會(huì)讓你更迫切地提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

二、3個(gè)方法提高你的領(lǐng)導(dǎo)力

01時(shí)間是你和員工的命

“過(guò)勞死”一直是社會(huì)關(guān)注的事件。新上任的領(lǐng)導(dǎo)很容易會(huì)把自己困在“勞累”中。他們可能是技術(shù)出身，事無(wú)巨細(xì)都想關(guān)心，最后只能累倒了自己。

作為領(lǐng)導(dǎo)，首先要學(xué)會(huì)的是分清事情的輕重緩急，做重要非緊急的事項(xiàng)?？赏ㄟ^(guò)記錄時(shí)間的方式，觀察自己半個(gè)月的做事習(xí)慣。找出和公司愿景最為密切相關(guān)的、方向性的工作，才事必躬親。

領(lǐng)導(dǎo)理清自己的主要事項(xiàng)，也有助于員工知道，咱們部門這季度重點(diǎn)做啥項(xiàng)目。他們的奮斗也就方向感更強(qiáng)了，做事效率自然提高。

上文也講，保持如履薄冰的心態(tài)管理公司，那么你的時(shí)間配置并非一成不變。高效的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)根據(jù)季節(jié)性工作、突發(fā)事件來(lái)調(diào)整自己的動(dòng)態(tài)平衡時(shí)間。

02培養(yǎng)接班人，成為多爪魚(yú)

“真希望我的時(shí)間可以撕開(kāi)來(lái)用”，這是我以前常說(shuō)的話。其實(shí)有一種方法，可以把一份時(shí)間當(dāng)成多分使用。工廠只要多雇傭員工，就可提高同一時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)量。那領(lǐng)導(dǎo)如果能培養(yǎng)出2-3個(gè)接班人，那時(shí)間效率也就成倍提高了。

所以，在時(shí)間表，得留出一部分時(shí)間給你的潛在接班人。不用太擔(dān)心“教會(huì)了徒弟會(huì)餓死師傅”，只要你真心帶著他們進(jìn)步，為他們提供晉升的職位，他們也會(huì)深受鼓舞，發(fā)揮自己的潛力。當(dāng)他們成為你的時(shí)候，你一定也去到了更高的位置。

03制定教練制，營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍

何為教練？

就是在你職業(yè)生涯中，不斷給你反饋、不斷鞭策你的人。

何為學(xué)習(xí)？

就是不恥下問(wèn)。工作中的不恥下問(wèn)就是積極尋求反饋。但千萬(wàn)別陷入“看似”尋求反饋的誤區(qū)。聽(tīng)反饋并不是為了聽(tīng)好聽(tīng)的話，而是知道自己的不足，盡快改正。

在給反饋中，領(lǐng)導(dǎo)千萬(wàn)別給員工制造“驚喜”——年終才給反饋。很多公司會(huì)在年終給員工測(cè)評(píng)、公布員工的升職情況。但有人喜就意味有人愁。那些努力了一整年卻沒(méi)得到升職加薪機(jī)會(huì)的員工，很可能會(huì)產(chǎn)生離職的念頭。所以反饋要提前、也要及時(shí)，讓員工清清楚楚地知道他的優(yōu)缺點(diǎn)是什么，哪里還需要進(jìn)步，努力到什么地步就可以升職。

領(lǐng)導(dǎo)也需要教練，特別是CEO,COO等職位。定期外聘教練，也不失為一個(gè)好選擇。外聘教練與領(lǐng)導(dǎo)的下一級(jí)員工進(jìn)行不公開(kāi)的一對(duì)一談話，收集到的反饋絕對(duì)也是領(lǐng)導(dǎo)的寶貴財(cái)富。

通過(guò)這本書(shū)，我們知道了領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)很重要的身份——建筑師和變革家，也學(xué)到了三個(gè)招式來(lái)提高個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，那就是分配好時(shí)間，做重要非緊急的事，把培養(yǎng)接班人作為工作中心之一，做一位出色的教練，營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍。

領(lǐng)導(dǎo)是全公司的典范。他的一舉一動(dòng)都被員工“盯著”。發(fā)揮你的潛能，做到你目前為止能做到的最好就相當(dāng)不錯(cuò)了。

我的疑問(wèn)在這本書(shū)得到了完美解答。不是我不適合做領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)力是可以通過(guò)后天培養(yǎng)。但是，不要等到要做領(lǐng)導(dǎo)的那一刻才去學(xué)習(xí)如何當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，提前打造，用領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)自己前行。