工作原因，需要惡補項目管理相關(guān)知識，雖然從產(chǎn)品運營變成職能型項目經(jīng)理有頗多無奈，不過技多不壓人。目前根據(jù)以往的優(yōu)秀項目文檔，整理出如下IT項目管理規(guī)劃圖，與大家分享一下，后期會不斷補充完善進行糾錯，并且結(jié)合實戰(zhàn)經(jīng)驗給出更多干貨內(nèi)容。不過······，對踩坑還是怕怕的~~
計劃
有一本被奉為項目管理圣經(jīng)的教材：《項目管理：計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法》，初識感覺是一部鴻篇巨著，內(nèi)容十分豐富，但啃起來有一點枯燥乏味，并且工作原因需要盡快上手，所以從以往優(yōu)秀的項目案例中提煉出了如上“計劃”部分的內(nèi)容，待實踐檢驗。
接到需求，首先需要明確業(yè)務需求，給項目定級，便于進行計劃制定。大公司里項目基本是自上而下得推進，項目級別已經(jīng)確定，而實際上不管公司大小，業(yè)務需求都需要數(shù)據(jù)支撐，才能評判優(yōu)先級。
明確業(yè)務需求及功能需求后，需要協(xié)調(diào)相關(guān)人員給出解決方案，這個內(nèi)容一般由產(chǎn)品經(jīng)理負責，需要他們與業(yè)務、研發(fā)對接，從業(yè)務、技術(shù)、影響等方面拿出一個可行的解決方案來滿足業(yè)務需求。誠然，在IT項目中，很多時候項目經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理是一個人。
之后項目經(jīng)理需要提出立項申請，制定出完整的項目管理方案：
1、項目目標
項目目標需要遵從SMART原則，這個部分的評估工作是前期明確業(yè)務需求時就已經(jīng)確定的。
2、分期規(guī)劃
大型項目一般有一期、二期等開發(fā)迭代規(guī)劃，此時便需要明確日期安排。
3、交付成果
項目進行過程中，需要很多階段性成果，既是當前工作任務的產(chǎn)出，也是下一步工作開展的前提，包含業(yè)務需求說明書、整體需求規(guī)格說明書、產(chǎn)品需求規(guī)格說明書、系統(tǒng)整體設計說明書、接口API手冊、測試設計與用例、測試報告等等，有一些是必須提供的，有一些是可選的。
4、工作任務與人員需求
項目規(guī)劃階段，需要明確工作任務的負責部門、負責人、人員需求、工時、計劃開始時間、計劃完成時間，后期項目執(zhí)行階段，也需要以此為依據(jù)來推進各部分的執(zhí)行。
這里要注意的是，將任務細分到10人日以內(nèi)，使項目的可執(zhí)行度更高，便于推進。
5、主進度規(guī)劃
主進度規(guī)劃可看做工作任務部分的匯總，將項目按照大的模塊進行區(qū)分，便于整體把控。
6、風險清單
是項目必然存在風險，類型比較多，變更、時間、團隊、技術(shù)、影響范圍等等，在這里要盡可能窮盡羅列出各類風險，并制定好應對措施。
7、其他收益&ROI分析
對項目的收益及成本需要計算好，并給出詳細列表，結(jié)合風險情況進行評估，降低超支和收益不達標的風險。
至此，項目的管理方案被拿出，接下來就是進行實踐，推動項目執(zhí)行。
控制
即便事無巨細，也難保枝節(jié)橫生，項目的執(zhí)行階段必然是一個需要團隊高度集中，攜手并進的戰(zhàn)役。
項目經(jīng)理在其中穿針引線，聯(lián)調(diào)各部分工作，確保對內(nèi)任務無BUG，對外任務銜接無紕漏。是一個跟進→記錄→反饋→調(diào)整→跟進的循環(huán)。
對項目進行跟進，項目進展必須了然于胸，確保沒有失控情況和態(tài)勢。
及時記錄進展情況，記錄人員產(chǎn)出及各類項目文檔，并且對出現(xiàn)的問題、做出的調(diào)整也要記錄下來，防止當項目出現(xiàn)問題時，可以追本溯源。
反饋分為幾個方面，對上級及時反饋項目進度及成果，對項目組及時同步項目進展，明確各任務開展節(jié)奏，對業(yè)務方也要同步項目進展情況，對于需求調(diào)整、需求變更等，也要做到心中有數(shù)，評估是否可以改變。
通過對項目的把控，及時應對問題并做出調(diào)整，調(diào)整有時在項目內(nèi)部即可解決，有時則需要申請上級批示，依據(jù)問題情況具體而定。
不斷循環(huán)往復以上內(nèi)容，推動項目進行下去。
一個不成熟的案例
項目經(jīng)理的執(zhí)行力、推動力、溝通力等在項目執(zhí)行階段必然會被反復錘煉，老板最近經(jīng)手的項目，屬于一個職能型項目，雖然涉及到兩家公司、幾個IT團隊，不過所有項目成員均為兼職參與，難易度可想而知。
進行到當前階段，老板認為這個項目在開始階段就需要明確能不能接~~名不正言不順時，各個團隊都不太好推進，現(xiàn)在接了就只能硬著頭皮強行轉(zhuǎn)為項目經(jīng)理，此時主動性是首要的，找到各個IT承接團隊，明確技術(shù)實現(xiàn)可行性及方案，再與外部公司做統(tǒng)一對接，而風險方面，一定是需要上級批示的。
該項目目前還處于進行階段，通過這個不算“正統(tǒng)”的項目，應該也能收獲不少經(jīng)驗。
邊做邊學，理論聯(lián)系實際，你我共勉~
