以下內(nèi)容參考《讓大象飛》總結

技術不一定是創(chuàng)新最重要的部分

很多創(chuàng)業(yè)者也許會有個誤區(qū)，認為創(chuàng)新就是技術創(chuàng)新，在我們通常的認知里，大到航天飛機，小到我們?nèi)粘Ｉ钪惺褂玫姆N種物品，都和技術的變革息息相關?；舴蚵J為，技術僅僅是創(chuàng)新的一部分，在創(chuàng)新的過程中，學習和模仿是創(chuàng)新的必經(jīng)環(huán)節(jié)。

事實上歷史上大多數(shù)的發(fā)明創(chuàng)新，在成為具有活力的商品前，通常會被埋沒數(shù)十年，從電燈到內(nèi)燃機再到電子計算機都是這樣的。比如：我們通常認為電燈泡是愛迪生發(fā)明的，但是實際上，一位叫亨利戈培爾早數(shù)十年前就發(fā)明了使用相同原理跟物料的燈泡，愛迪生只是在他的基礎上做了一些改進。他最先發(fā)現(xiàn)了電燈泡的商業(yè)價值，并收購其專利，改良燈絲，并在其實驗室經(jīng)過長時間實驗，最終推上市場。從這個案例看，雖然電燈泡不是愛迪生發(fā)明的，但是恰恰因為他將技術與商業(yè)連結在一起，最終使得電燈泡得到普及應用，而只關注技術的最初的發(fā)明者，卻慢慢被人們遺忘了。

獨創(chuàng)性只是明智的模仿 —— 伏爾泰

他的意思是當人們有能力模仿一個東西，并肯定他能成功的時候，人們是不會主動承擔創(chuàng)新的風險的。很多我們熟知的品牌，其成功并不是技術，而是技術的應用模式。比如：蘋果手機，里面的零部件大多數(shù)來自第三方，但是這并不影響其價值，他的價值體現(xiàn)在對用戶需求的理解和生態(tài)系統(tǒng)的設計，這些都不是用單純的技術創(chuàng)新解釋的。

兩個披薩原則

初創(chuàng)型企業(yè)，團隊的人數(shù)尤為關鍵，一般都以小團隊為宜，因為團隊越小，成員之間的合作就越順暢，也能以大團隊不能完成的協(xié)作方式完成工作，相反，當團隊變大后，成員間的合作就會謹小慎微，導致行動緩慢，當面對創(chuàng)新時，就不能迅速反應。貝索斯把披薩的數(shù)量當作衡量團隊大小的標準，如果兩個披薩不足以喂飽一個項目團隊，那么這個團隊可能就顯得太大了。

團隊怎么分工？

1、全面理解業(yè)務、客戶和市場的人，是一位出色的團隊管理則，并能制定愿景，把愿景推銷出去的人，就是我們常說的CEO（首席執(zhí)行官）。

2、對技術具有極度的熱愛或者是癡迷的人，能夠將想法實現(xiàn)為產(chǎn)品，并能親自卷起袖子干，比如，寫代碼、做測試，這個人就是CTO（首席技術官）。

3、創(chuàng)意設計負責人：對于一個好的創(chuàng)新項目，設計往往是核心，對于一個細微改變就會產(chǎn)生巨大影響，比如蘋果公司。設計思路的重要性絕對不能低估。

4、特定領域的專家：研究型人員，當需要關鍵領域技術突破的時候，能發(fā)揮糾正方向的作用。

了解用戶的真正需求

真正好的產(chǎn)品設計，要站在用戶的角度思考問題，重要的是個人體驗，而不是功能。要用更加理性、辯證的思維去看待產(chǎn)品。

例如：蘋果知道在硬件上的競爭，永遠也不會獲勝，所以把思路的重點放在用戶的真正需求上，他創(chuàng)造了一個完整的生態(tài)系統(tǒng)，是用戶在購買音樂和播放音樂成為愉悅的體驗。同時，關注用戶使用的細節(jié)。比如，我們經(jīng)常購買一款新產(chǎn)品的時候，打開包裝盒以后，由于需要充電，無法立即使用。蘋果就在出廠前，把產(chǎn)品充滿電，用戶開箱后即可使用，蘋果不但滿足了用戶需求，還把體驗做到了極致。

打造核心競爭力

核心競爭力不是某一件產(chǎn)品，可以是生產(chǎn)流程、專有知識產(chǎn)權或者分銷關系網(wǎng)。如果能做到讓某一關鍵環(huán)節(jié)，對競爭對手來說幾乎是無法復制的，或者即使可以復制但要耗費很大精力成本，就可能成為核心競爭力。