能力基礎(chǔ)觀之核心能力理論——普拉哈拉德 哈默爾

The core competence of the corporation-C.K.Prahalad & G.Hamel

作者普拉哈拉德在核心能力一文中，以美國GTE和日本NEC兩家企業(yè)為例，通過探討其各自發(fā)展軌跡，揭示競爭優(yōu)勢的根源。

在20世紀80年代初期，GTE本已是信息技術(shù)行業(yè)主力軍，NEC只是名不見經(jīng)傳，但幾年的時間NEC就后來者居上，完全將GTE甩在了后面，WHY?作者究其原因，在幾年的時間里，GTE實際已淪為以經(jīng)營電話業(yè)務(wù)為主的公司，將其原來的相關(guān)顯示器技術(shù)如喜萬年電視機、交換機等業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)交給合資公司生產(chǎn)，半導(dǎo)體也關(guān)張大吉，NEC卻因為一個明確的戰(zhàn)略意圖和架構(gòu)—（NEC認為，計算、通信和元件業(yè)務(wù)將逐漸重疊和交織，最后必定難以分開，如果一家公司具備服務(wù)這三個市場的核心競爭力，那么到時必定有巨大商機），將半導(dǎo)體列為公司“核心產(chǎn)品”，隨后為獲取技術(shù)形成很多戰(zhàn)略聯(lián)盟，以低成本快速構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。如此清晰的戰(zhàn)略目標和高層高效率的決策、傳播造就了成為世界半導(dǎo)體工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的NEC，不僅鞏固計算機業(yè)務(wù)，還跨出公用交換、傳輸?shù)阮I(lǐng)域。毫無疑問，NEC是在組合他的三個市場所擁有的核心競爭力，每次組合都會產(chǎn)生不同的產(chǎn)品，內(nèi)芯不變。作者還舉了一個3M例子來加強作者對核心競爭力重要性的認識，公司生產(chǎn)報事貼、磁帶、相機膠卷等多元化業(yè)務(wù)時，用的就是基底、涂層、粘合劑等技術(shù)能力，只是設(shè)計了各種方法來組合它們。3M和NEC一樣，雖然業(yè)務(wù)組合看起來極為分散，但背后都是少數(shù)幾項共享的核心競爭力。再看GTE和NEC,之所以幾年之后表現(xiàn)如此懸殊，是因為NEC能夠從“核心競爭力”的角度考慮問題，將企業(yè)看成能力的集合，但GTE只是將企業(yè)單純看成業(yè)務(wù)的集合，更沒有明確的戰(zhàn)略和架構(gòu)，業(yè)務(wù)單元松散，仿佛各單元之間毫不相關(guān)。在這里可以看出高層領(lǐng)導(dǎo)者是多么重要，他可以決定核心業(yè)務(wù)外包并不用和下屬商議，也可以確立明確戰(zhàn)略目標在下層中廣為擴散。

作者在文中用了很多大地喜歡的看似非常強硬的句子，來強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。領(lǐng)導(dǎo)力三個字聽起來很空虛，但其實是最重要的存在，“這些人應(yīng)該反省，在很多西方企業(yè)中，問題并不是領(lǐng)導(dǎo)層在能力上遜于同行，或者企業(yè)技術(shù)能力比日本差，而是這些企業(yè)的管理層死抱著一個陳舊的公司概念”、當(dāng)作者講述克萊斯勒把發(fā)動機和動力系統(tǒng)僅僅視為普通元件而全部外包，看似削減了成本，卻導(dǎo)致他日益依賴三菱和現(xiàn)代時，大聲發(fā)問“換了本田，它會輕易把如此關(guān)鍵的汽車部件拱手讓人嗎？”本田的研發(fā)費用雖然高，但卻保證了核心競爭力，把各種發(fā)動機相關(guān)技術(shù)整合到一起，從而開發(fā)世界上首屈一指的產(chǎn)品?？梢娫S多企業(yè)的現(xiàn)狀也讓學(xué)者們扼腕嘆息，再如大地最近讀的熊彼特，句句在強調(diào)創(chuàng)新，企業(yè)家并不是靠技術(shù)、考資本來貢獻自己的利潤，而是企業(yè)家能力，無創(chuàng)新，不利潤，按熊彼特的觀點，你在這塊地上種了甘蔗，后來改種棉花，那么你是一名企業(yè)家，但如何你一直種棉花，那你將不再是企業(yè)家，利潤也會逐漸消失，“人們前所未見的新機構(gòu)本身，又需要有特殊機敏才能的人把他創(chuàng)建起來?！?，領(lǐng)導(dǎo)者不可固步自封，更要有敏銳的洞察力，今天上戰(zhàn)略課的大地也記住了導(dǎo)師的一句話“所有領(lǐng)導(dǎo)者都想改變下屬，但其實不可能，因為改變自己就很難，但重要的恰恰就是改變自己?！?/p>

在深入到核心能力之前，讓我們發(fā)問競爭優(yōu)勢的根源究竟在哪里？短期內(nèi)的競爭優(yōu)勢在于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價比特征，而長期內(nèi)的競爭優(yōu)勢則在于企業(yè)是否能以比對手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競爭力，這些核心競爭力將催生出意想不到的新產(chǎn)品，那如此看來，養(yǎng)樂多出面膜，富士膠片跨界護膚品行業(yè)也不奇怪了——養(yǎng)樂多的益生菌、膠卷的防氧化也正是護膚需要的。

那么好了，作者一直在強調(diào)的中心、本文的標題—核心能力核心競爭力究竟是什么？

核心競爭力不是資源的投入、也不是企業(yè)成本的分攤、更不是縱向一體化，是公司技術(shù)和生產(chǎn)技能的各種復(fù)雜的融合，如何復(fù)雜？是一種制度化的依存，是相互聯(lián)系的知識體系，表現(xiàn)為企業(yè)整體行動的能力，長期看則是組織具有獨特消費者價值的能力。復(fù)雜就復(fù)雜在“獨特”和“體系”，體系在于它是組織知識的集合，是組織集體學(xué)習(xí)的結(jié)果，更可以為用戶提供獨特的核心價值；獨特則在于當(dāng)一個企業(yè)有了配合整體產(chǎn)出的一套管理體系，根本就是不可模仿的，想模仿都不知道從哪里下手。

作者還做了很萌的大樹模型，你看那棵樹，你最先看到的花啊葉呀果子啊不過是企業(yè)的最終產(chǎn)品，它生長在的那些小樹枝就是生母業(yè)務(wù)單元，但是樹的枝干和機構(gòu)大的枝杈可以做木工，是核心產(chǎn)品，那么這些所有的一切靠什么而活——根，那就是一家企業(yè)的核心競爭力??！所以當(dāng)你僅以最終產(chǎn)品來判斷一家企業(yè)的話，就有些狹隘了，你要往深處看，看到企業(yè)的根，看到以后可能的發(fā)展，不過這根也是要經(jīng)常澆水養(yǎng)護，因為知識不用就會消亡。

作者最后教給我們?nèi)N辨別核心競爭力的小方法：一，你認為的核心能力是否能夠為公司進入多個市場提供方便；二、是否為最終產(chǎn)品對顧客帶來價值有重大貢獻；三、是否是其他企業(yè)難以模仿的。

滿足了這三點，恭喜你，這就是你的核心競爭力。不過為了更好的應(yīng)和和培養(yǎng)核心競爭力，就要構(gòu)建最有利的組織架構(gòu)。作者溫馨提示，不可以用事業(yè)部制奧。相比事業(yè)部制的專制，矩陣式看起來更好呢。

“組合在一起構(gòu)成公司核心競爭力的各種技能，必定是匯聚在思維開闊的人身上，如果目光狹窄的話，人們就不會意識到他們有機會把別人的專長以新穎的方式與自己的專長結(jié)合到一起?！?/p>

大地想以作者的這句話來結(jié)束這篇核心能力的小總結(jié)。管理學(xué)聽起來很抽象，但研究生期間依然選管理的原因就在于，管理學(xué)中的很多結(jié)論、道理、觀察和生活中的道理是一樣的。大地經(jīng)常會有“啊，對人來說也是一樣的”這種感覺，雖然管理在研究企業(yè)，更是在研究人。讀了這篇文章你學(xué)到了什么呢？除了懂得學(xué)術(shù)上的理論，我想我們都應(yīng)該去做那個思維開闊的人，那個有核心競爭力的人，你的核心競爭力是什么？從現(xiàn)在培養(yǎng)起也不晚。