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目標管理或職能價值和績效指標策劃
對于自主經(jīng)營的公司來講，不但需要在競爭激烈的市場環(huán)境下生存，還需要尋去發(fā)展，并且還會動態(tài)適應市場環(huán)境和顧客需求，以達到持續(xù)經(jīng)營的目的。
對于經(jīng)營性組織或盈利性組織，只有獲得一定的盈利，才能維持組織或公司的運營。獲得盈利需要兩個維度的確保，一是滿足顧客需求；二是降低和管控運營成本。如果從公司整體經(jīng)營角度，還需要規(guī)避公司的經(jīng)營管理風險，主要是法律法規(guī)、道德風險、相關方的關系。再細節(jié)一點就是安全生產(chǎn)、員工職業(yè)健康、環(huán)境污染、供應商保供等。
同時，如果兼顧公司的長遠發(fā)展以及持續(xù)經(jīng)營，就不能僅僅局限于短期目標或當前利益，還需要考慮“學習和成長”，以持續(xù)滿足顧客需求和競爭環(huán)境，獲得持續(xù)的市場競爭力。這也是長期目標和短期目標的相互制約，就像習近平主席所說的，不僅要金山銀山，更要綠水青山。
盈利一般是大多數(shù)公司的目標，盈利目標和顧客需求以及運營成本控制是強相關的，這些綜合起來就成為公司的經(jīng)營指標。也就是說公司經(jīng)營要確保利潤，并且維護好和顧客的關系，這是基本的目標。衡量的指標就是利潤和顧客投訴和反饋指標。有些指標基本上是不會變化的，屬于基礎的經(jīng)營指標，對于方針策略性的，可以在基礎指標上進行增加或調(diào)整。
利潤指標可以從不同的維度來衡量，比如資產(chǎn)回報率、營業(yè)利潤率。為什么需要考慮不同的維度？比如投資100億，每年銷售額是10億，利潤是5億，從營業(yè)或銷售利潤來說很好，但是從資產(chǎn)回報來說可能就不合適了。所以要考慮從不同維度設置指標，防止出現(xiàn)管控漏洞，也是為了更有效的衡量經(jīng)營績效。本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
如果因為市場競爭需要擴大市場占有率，保持品牌影響力，指標設置就會偏重于銷量和市場占有率，從長遠發(fā)展和競爭角度考慮可能還會降低利潤的要求。
公司輸出的就是產(chǎn)品和服務，除了考慮利潤外，還有考慮質量。如果質量不滿足顧客需求，可能會無法維持銷量或顧客關系，所以顧客投訴和反饋，或者售出產(chǎn)品的質量情況也是公司經(jīng)營層面需要考慮的指標。
就像體系的策劃一樣，指標的策劃從顧客導向過程開始也是很有利的，也是有章可循的。根據(jù)顧客需求設置指標，滿足顧客需求才是公司經(jīng)營和發(fā)展的基礎。明確了顧客導向的目標，就知道努力了的方向，因為其他過程都是圍繞顧客導向過程策劃和建立的。另外，對于管理過程的績效指標設置也要仔細考慮，要不然管理過程或管理部門不但可能發(fā)揮不了促進作用，反而會對其他過程或部門的工作起到阻礙作用。
職能定位或價值要承接公司經(jīng)營的需求，職能價值發(fā)揮也需要相應的流程和機制支撐。換句話說就是各個過程或部門級指標都達成了，公司級的指標也應能達成；要想達成職能或部門級的指標，也需要相應的流程和機制。對于臨時的或策略性的指標，可以用編制方案，以支持指標的達成。如果只有指標，沒有實現(xiàn)方式或方法，那么指標管理可能就是口號而已。
目標管理的重要作用是將各個過程或部門連接起來，都能直接或間接地為公司的績效達成而發(fā)揮作用。有理想有目標才能更容易讓組織成為一個有秩序的整體。目標管理是體系運行的動力，是確保流程或規(guī)則執(zhí)行的保障。
目標管理是一個管理過程，目標的制定，測量也需要有一定的“規(guī)則”或流程，要確保目標定義的合理性，也要確保目標值的合理性，這樣才能確保目標管理能為公司經(jīng)營管理服務。
有的公司因為指標設置不合理，導致員工不敢承擔責任，這是明顯的指標設置問題。目標管理就是為了促進工作績效達成，結果反而說因為指標導致員工不敢“作為”，不敢承擔責任，為什么呢？從職能價值和過程績效角度設置指標，這就是應該達成的績效，這就是需要的“作為”，達成了目標值就是有作為，怎么可能說因為目標管理導致員工不敢承擔責任？其次是指標之間的相互作用和相互關系要設置合理，以確保全局最優(yōu)，防止以鄰為壑。也就是說部門或員工該做什么，應該做到什么程度，達到什么效果，都是合理的且明確的，怎么可能讓員工不敢承擔責任？應該說目標管理就是讓員工承擔責任，如果說因為目標管理導致員工不敢承擔責任，很肯定地說是目標設置不合理，表示目標管理策劃的部門專業(yè)性不足，或者是管理部門“應付”總經(jīng)理或老板了！
公司的運作是一個體系，由各個過程組成。如果公司級經(jīng)營指標是一級指標，那么過程指標或部門級指標就是二級指標，科室、車間、班組或崗位的指標就是三級或四級指標。如果公司的一級指標能被有效分解或承接到二級指標，當二級指標都能達成時，公司的一級指標也能達成。
不管是一級指標還是二級指標，不管是公司級指標還是過程或部門指標，它們對應的是不同層次。一般情況下，上級領導只對應直接下級，直接下級的任務或指標都完成了，那么上級領導的績效指標應該也能達成。
有的指標是分解指標，有的指標是承接指標。比如總公司級的指標是營業(yè)額和利潤，就是將這些指標分解到分公司級的指標，對不同的分公司設置不同的營業(yè)額和利潤，也就是說分公司和總公司的指標設置是一樣的，但是目標值不同?？偣镜臓I業(yè)額和利潤是靠各個分公司來完成的，所以直接把總公司的指標分解到各個分公司。如果各個分公司只是制造單位，沒有營銷職能，那么就不能直接分解指標，因為各個分公司無法控制和決定銷售，只是接單生產(chǎn)而已。像這種情況，各個分公司的指標就是確保成本以支持總公司的利潤，而且利潤額受銷售額影響，而各個分公司只是接單生產(chǎn)，所以用銷售額考核各個分公司不合格，應該用利潤率考核各個分公司更合適。
如果一個公司是由各個部門和車間組成，公司級的經(jīng)營指標是營業(yè)額和利潤，那么就需要承接到營銷部門的銷售額和項目或產(chǎn)品利潤率，以及各車間的成本指標。
對于直接分解的指標而言，上下級的指標是相同的，但是目標值可能是不同的；對于需要下級指標承接上級指標的情況，指標設置是不同的，下級指標相當于是“過程指標”，上級指標相當于 “結果指標”。
正常情況下，部門或過程級別的指標達成了，公司或體系級別的指標就能達成。這樣才能確保目標分解或承接的準確性，也是確?？冃Э己说臏蚀_性。上下級指標的的承接關系越直接越好，如果下級轉幾個彎才能支持上級指標，這樣的下級指標既不好理解，又容易出現(xiàn)管控漏洞。這就是繞圈子，轉移注意力，甚至不能實際支撐上級指標。本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
以上內(nèi)容用案例來說明一下。下面圖片中的績效指標設置有什么問題？
背景設置：上面圖片案例中的公司是集團的下屬公司，公司給集團內(nèi)部供貨，為了適應市場發(fā)展，需要開發(fā)更多外部顧客。
二級或過程指標承接/支撐一級或公司指標，如果二級指標都達成了，公司的指標就能達成。公司總的營業(yè)收入，有集團內(nèi)部顧客的收入，有外部顧客收入。如果僅僅以外銷收入占比去考核，當內(nèi)部銷售金額降低時，外部銷售收入占比這個指標就可能失去了考核作用，這就是指標設置的漏洞。大家可能看到了，三級指標中有外銷收入金額，可能認為可以“制衡”外銷收入占比這個指標。注意，這是繞彎或轉移注意力。正常情況下，員工能“制衡”上級領導嗎？三級指標應該是承接二級指標，也就是說所有的三級指標達成了，二級指標就能達成，不適合用下級指標去“制衡”上級指標，下級指標應是上級指標達成的“條件”，這是基本常識。
制衡指標一般是同級別的指標，是同層次的，比如質量和效率。另外，如果不用制衡指標也有其他方式能防止指標設置的漏洞，那就盡量不要設置制衡指標。比如對績效指標進行合理的和明確的定義，對指標的達成條件進行約束，有時就能防止指標設置漏洞，就不用制衡指標了。就像管理過程的設置一樣，如果不增加管理過程也能達成目的，為什么要設置管理過程？不監(jiān)督就干不好工作嗎？
從績效評價角度說，二級指標是支撐一級指標的，是部門級或過程的指標，不同層級的指標是用來評價不同的管理層級。比如一個部長既承擔二級指標又承接三級指標是不太合適的，站在總經(jīng)理的角度如果二級未達成，那就是部長的績效未達成，即便科長的指標達成了又能怎么樣？部長的指標需要分解或承接到科長，部長為部門的整體績效負責。用ISO9001:2015標準的6.2.1 條款來說就是: “組織應在相關職能、層次和質量管理體系所需的過程建立質量目標?！?/p>
像上面的案例，三級指標是支撐二級指標的，如果二級指標是營銷部長的指標，那么三級指標就是客戶經(jīng)理或銷售員的指標，營銷部長的指標需要分解或承接到客戶經(jīng)理或銷售員。比如營銷部的外銷金額指標是5000萬，營銷部有5個客戶經(jīng)理或銷售員，營銷部長需要將5000萬的外銷金額分解到各個客戶經(jīng)理，當然營銷部長也可以自己承擔一部分，但是即便是營銷部長自己的承擔的，也是外銷總額的一部分，也是外銷總額的下級指標，營銷部長對5000萬外銷金額的整體達成情況負責。本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
所以上述案例的二級指標應該設置為外銷金額，為了好理解，或者為了進行外銷導向，可以把外銷金額轉化為外銷比例的“描述”，但真正的指標還是外銷金額。比如公司級的營業(yè)額指標是10億，基于公司策略，需要開發(fā)5000萬的外銷市場，那么二級指標就設置為：外銷金額5000萬（外銷收入占比5%），外銷金額為主，外銷占比只是輔助理解和溝通。如果僅僅以外銷收入占比為二級指標，當內(nèi)銷金額下降時，外銷收入占比可能就達成了目標值，但實際上外銷收入并沒有增加到目標金額。
從以上案例可以看出，指標策劃和設置的“基準”是公司的營業(yè)額指標，這是集團要求分公司達成的業(yè)績，二級指標要基于營業(yè)額進行分解或承接。至于基準的營業(yè)額是怎么制定出來的，那就是集團的事情了，不要多想了。比如集團給公司的營業(yè)額指標是10億，上一年的內(nèi)銷金額是8.5億，預計內(nèi)銷會增加1億（可控因素），所以要想達到集團要求的營業(yè)額，外銷金額必須達到5000萬元，這才是重點。
上面案例中的三級指標中有一個“顧客要求落實率”，這個指標怎么定義才合適呢？顧客不合理的要求也滿足嗎？考核的意義是什么？這就是典型的為了設置指標而設置指標，這樣的指標沒有什么實際作用，一般都是應付認證審核的，不能支撐公司的經(jīng)營管理。
部門級指標基本上就是過程的或流程的績效指標，比如上面案例的營銷部門的指標也就是營銷過程的績效指標。營銷過程有什么內(nèi)容或活動？方式和資源是否合理？按照營銷過程執(zhí)行能達成外銷金額的目標嗎？也就是說營銷過程或營銷流程能支撐外銷金額的達成嗎？營銷策略怎么制定？怎么開發(fā)顧客？開發(fā)什么樣的顧客？達到什么利潤率才接單？營銷費用怎么分配才能達到最大效果（資源配置是否合理）？計劃開發(fā)的新顧客對未來的外銷增量有多大影響（方向是否合理）？怎么評審顧客要求？是否可行？有什么風險？這都是營銷流程需要涵蓋的內(nèi)容或活動。
上面的案例中二級指標外銷凈利潤的責任人是總經(jīng)理和財務部長，總經(jīng)理是公司一級指標的責任人，所有影響公司級目標達成的都和總經(jīng)理有關系，難道都設置成總經(jīng)理？二級指標是支撐總經(jīng)理的一級目標，而不是把二級指標的責任人定成總經(jīng)理（總經(jīng)理兼職某個部門的管理屬于特殊情況）。總經(jīng)理承擔的是公司總體的凈利潤，營銷部門承擔外銷的凈利潤的主要責任，制造部門（通過成本控制）承擔內(nèi)銷利潤的主要職責。公司所有的事情都需要總經(jīng)理承擔責任，就不要再拿二級指標“綁架”總經(jīng)理。
讓營銷部門負責外銷的凈利潤是不是不合理??？有點不合理，但是大部分合理。比如營銷部門開發(fā)的新顧客訂單，毛利潤很高，但是因為公司的資產(chǎn)折舊成本和管理費用等，導致凈利潤下降，這種情況不都是營銷部門的責任，所以要設置營銷的毛利率，防止“委屈”營銷部門。另外，在產(chǎn)能空閑的情況下，接外部訂單以毛利潤率為依據(jù)比較合適，反正產(chǎn)能也浪費著呢。如果按凈利潤計算，可能感覺利潤低，影響銷售決策。
為什么說營銷部門負責外銷凈利潤有點不合理，大部分合理呢？因為營銷過程是顧客導向過程，也在一定程度上是代表顧客立場的，營銷部門就是公司里面最上游的的內(nèi)部顧客，理論上滿足營銷部門才能滿足外部顧客，營銷部門需要把顧客的需求和外部市場的競爭壓力傳遞到公司內(nèi)部，這就是顧客導向過程的“管理”作用。比如營銷部門開發(fā)顧客遇到困難了，原因是報價太高，質量不好，營銷部門是不是需要促進公司內(nèi)部的成本降低和質量提升？不能說因為公司成本高，營銷部門就可以理直氣壯地不開發(fā)市場或新顧客了？所以營銷部門要發(fā)揮顧客導向過程的作用，成為連接公司內(nèi)部各部門和外部顧客的橋梁或紐帶，把顧客的壓力傳遞到相關部門，推動各部門滿足外部顧客的需求。至于怎么推動？這又是營銷流程的內(nèi)容。最起碼營銷部門要把困難和壓力傳遞和反饋出來，并追蹤解決進展，要不然影響新顧客和新訂單的開發(fā)啊。
上面案例還有一個問題需要思考，外銷凈利潤（總經(jīng)理負責）和外銷凈利潤率（營銷部長）有什么區(qū)別？分析一下，外銷的凈利潤，是外銷總金額減去總成本。外銷的凈利潤率，是外銷掙的錢除以外銷的總金額，區(qū)別有多大？從指標策劃和設置角度是不合理的，相當于和總經(jīng)理繞彎了，好像凈利潤率達不成是總經(jīng)理的責任？！本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
從指標的定義和側重點來說，外銷凈利潤和凈利潤率是有區(qū)別的。比如薄利多銷，就能達成凈利潤值，還能達成外銷營業(yè)收入，但是凈利潤率不高，這不行嗎？取決于公司的經(jīng)營和營銷策略了。一般情況下，為了防止只接單而不掙錢的情況，所以用凈利潤率來制約。其實用凈利也是一樣的，只是從感覺上用凈利潤率就是衡量效率，而用具體的值就沒有可比性，這是習慣性的看法而已。如果僅僅設置外銷金額，沒有設置外銷凈利潤，那就習慣用外銷凈利潤率來評價營銷效果，要不然光接單不掙錢也不行啊！如果設置了外銷凈利潤，那就和外銷凈利潤率是計算轉換的區(qū)別，以及受習慣影響而已。外銷金額大，外銷凈利潤低，很明顯外銷凈利潤率也低?。≈笜酥貜陀绊戇€不太大，就怕指標之間的關系沒搞清楚，進而責任沒清晰，這就麻煩了。如果把總經(jīng)理也定位二級指標的責任人，可能會出現(xiàn)因為總經(jīng)理的二級指標沒達成，所以導致其他二級指標沒達成，或者是一起未達成，總經(jīng)理是不是很 “被動”？！
如果外銷凈利潤率是指某個產(chǎn)品或某個項目，那么總的外銷凈利潤率怎么衡量？比如有的產(chǎn)品凈利潤率很高，但是占銷售額不利不大，如果僅僅是將各個產(chǎn)品的凈利潤率相加后再平均，有什么意義嗎？這樣的“計算”會有誤差的。設置指標的目的是什么？不就是達成外銷營業(yè)額和外銷的利潤值嗎，這兩個指標本來就已經(jīng)互相制衡了，就用這兩個指標不行嗎？！把指標設置搞得像猜謎語，這樣的指標怎么使用？
顧客開發(fā)數(shù)量這個指標屬于外銷收入的過程指標，是營銷流程的輸出或結果指標，所以指標屬于結果指標還是過程指標是相對的，就像一個過程的輸出是下一個過程的輸入一樣，輸入和輸出也是相對的。
顧客開發(fā)數(shù)量也要根據(jù)實際情況設置，比如有的產(chǎn)品或行業(yè)，就幾個顧客，如果以顧客開發(fā)數(shù)量為指標，有時意義不大。重點要看新開發(fā)顧客對銷售額和利潤的影響，比如就開發(fā)了兩個顧客，但是銷售額和利潤都很可觀，這也是很好的銷售業(yè)績。如果開發(fā)了很多顧客，但是對銷售額或利潤影響不大，這也不一定算好的銷售業(yè)績。這就涉及到了營銷策略，打算開發(fā)什么顧客呢？哪些顧客是適合自己公司的“優(yōu)質”顧客？還是隨便去開發(fā)顧客呢？有的顧客可能即便合作了，未來也不一定會給更多的訂單。為什么要打算開發(fā)這個顧客？未來訂單的潛力或合作潛力有多大？訂單的銷售額達到多少才接受？毛利潤和凈利潤達到多少才接受？要不然盲目開發(fā)了不合適的顧客，只會浪費公司的資源，不一定能為公司的外銷收入和外銷利潤有太大影響。營銷策略不但要考慮顧客需求，還要考慮公司產(chǎn)品的競爭力，更要考慮競爭對手的策略。比如有的顧客的有的項目產(chǎn)量較大，為了分散風險，也是為了制衡某個供應商，可能會同時開發(fā)兩個供應商，但是供貨比例不同，有時這樣的機會就是進入目標顧客供應鏈的機會，然后再通過成本和質量優(yōu)勢贏得更多的訂單；如果自己的產(chǎn)品沒有競爭力，即便開發(fā)了某個顧客也沒有擴大戰(zhàn)果的機會，這又涉及到營銷策略，是先占個位置，還是占了位置就能擴大戰(zhàn)果？成本和質量的提升空間有多大？需要多長的提升周期？這就需要根據(jù)自己的產(chǎn)品和公司特點去策劃營銷策略。
職能價值發(fā)揮需要有合適的組織架構和流程。對于營銷來說，還需要合適的營銷策略或方案。從上面的案例還可以看出另外一個問題，營銷總監(jiān)的職能價值。如果是普通崗位，也就是職責的層次，對于總監(jiān)這樣層次就需要到職能價值這個層次了?？偙O(jiān)一般也是個“高級”職務，有一定的管理職能，更多的是“幕僚”職能。如果是管理層級劃分，一般就是部長、副總、總經(jīng)理，那總監(jiān)是個什么角色呢？進行“行政”管理？還是“幕僚”作用？如果營銷總監(jiān)是負責銷售的，那就是高級客戶經(jīng)理或銷售員而已。從指標設置來看，最后好像整個部門的績效都是營銷總監(jiān)負責？是兵還是將？亦或是參謀？如果都是，那就是什么都不是。所謂千軍易得一將難求，策劃能力和業(yè)務能力是有區(qū)別的。方向正確和思路正確才能確保結果正確。沒有合理的職能定位，怎么團隊配合？怎么區(qū)分責任？怎么衡量業(yè)績？如果是和部長以及副總一樣，那就是管理層級設置不合理，不符合扁平化的原則！本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
下面以營銷部門，研發(fā)部門，質量部門的職能價值和績效指標設置來舉例。營銷過程是顧客導向過程的“最前沿”，有時也代表外部顧客，更是公司其他部門的內(nèi)部顧客，是傳遞顧客要求/需求以及壓力的部門，是系統(tǒng)或體系的“動力”。研發(fā)過程是重要的顧客導向過程，也是核心過程，質量管理是管理過程，所以這三個過程有一定的代表性。
營銷部門的職能價值和評價
增加利潤就是要開源和控制（降低）成本，所以用營業(yè)收入或營業(yè)額衡量整體的“開源”情況，也就是說擴大銷量才能增加利潤。但是要想評價營銷職能或營銷過程對公司經(jīng)營的貢獻，還需考慮市場的自然增量、新開發(fā)顧客的增量，原有客戶的增量等不同的增量因素。
因為有時是市場或行業(yè)發(fā)展引起的銷售額增加，不一定是營銷職能作用發(fā)揮的結果，所以可以通過市場占有率、或者同市場平均增加率或競爭對手的增長率進行對比，以評價營銷職能的績效。
比如汽車整體市場年度增長率為10%，基本上各個公司的銷量都有增加，這不是營銷的作用，或只能說是基本的維持。如果市場增長率為10%，競爭對手的增長率是12%，而公司增長15%，表示營銷職能對公司經(jīng)營起到了促進作用，這是沒有增加新顧客的情況下，對原有顧客的新項目的訂單獲取的評價。如果沒有獲取原有顧客的新項目的訂單，只是原有顧客的舊項目的銷量增加，那和營銷部門的業(yè)績沒有什么關系。如果說顧客老項目的同一產(chǎn)品的供貨有兩個以上供應商，有可能把競爭對手的份額爭取來了，這樣的事情不太好分辨，因為涉及到顧客的供應商管理策略，真假虛實？還是不去分辨的好。
如果公司開發(fā)了新顧客，接到了新訂單，那就是新增顧客的銷售額或銷售額比例，能防止產(chǎn)生績效指標的設置漏洞，比如新開發(fā)顧客很多，但是沒有增加多少銷售額，而且還要投入很多資源。從戰(zhàn)略上考慮有時可能也需要一些銷售金額小的顧客，但是要能說清楚戰(zhàn)略和意圖，比如未來的銷售和利潤預期等。如果僅僅以新顧客開發(fā)數(shù)量衡量營銷部門的業(yè)績，那么也不能確保銷售額和利潤率，對公司經(jīng)營的實際作用不大。所以設置過程績效指標是個很嚴謹?shù)氖虑?，因為這就是工作導向。
因為增加銷量才能增加利潤，而增加銷量主要就是開發(fā)新顧客，以及獲得原來顧客更多的新項目，這才是營銷部門的業(yè)績和價值。本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
顧客開發(fā)數(shù)量是過程，增加銷售額和利潤是結果。除了顧客數(shù)量外，顧客質量也很重要。如果不考慮顧客質量，不關注優(yōu)質顧客或適合自己公司的顧客，什么類型的顧客都考慮，沒有策略，沒有定位和重點，營銷費用的效果就會降低，而且會影響銷售額和利潤。
除了考慮顧客開發(fā)和新項目的銷售增量外，還要考慮營銷費用或營銷成本。比如開發(fā)新顧客增加了2000萬的銷售額，營銷費用花了1000萬，表示營銷的效率就需要提升，這是從效率維度衡量營銷的績效。所以營銷費用或營銷成本是需要設置和評價的，即便是開發(fā)了大顧客或銷售額較大的訂單，如果營銷成本過高，也是有改善空間的。
營銷成本或營銷費用也是營銷效率，涉及到營銷策略和營銷團隊，還需要考慮長遠目標，才能獲得一定周期內(nèi)的成本效應最大化。比如同樣的銷售額，顧客數(shù)量多可能需要更多的維護費用。
有的公司可能給集團內(nèi)部供貨，用外銷比例衡量營銷部門的業(yè)績。外銷比例這個指標除了和外銷金額有關外，還受內(nèi)銷金額的影響。假設外銷比例的目標值為25%，原來的內(nèi)銷金額為80億，外銷金額為20億，外銷比例為20%，如果因為集團內(nèi)部銷量下降導致內(nèi)銷金額下降，即便外銷金額沒有增長也能達成指標。比如內(nèi)銷金額降為50億，外銷進而依然是20億，即便營銷部門沒有增加新的銷售業(yè)績，也能達成外銷比例30%的績效考核目標。
對于想增加外銷的公司來說，可以設置外銷金額，新顧客利潤貢獻率、顧客開發(fā)數(shù)量的目標，新訂單產(chǎn)品毛利和項目利潤率等。產(chǎn)品毛利和項目整體的經(jīng)濟效益不同，有關系但不能等同。比如產(chǎn)品毛利很高，但是投資很大，技術難度高，質量風險大，那這樣的項目也不一定能獲取更多的利潤。如果產(chǎn)品毛利潤很高，也沒有什么投資需求和技術難度，那就是運營效率影響項目收益或凈利，像這種情況用凈利去評價營銷部門，對營銷部門就有點不公平了。
或者說是根據(jù)公司經(jīng)營目標的利潤要求，根據(jù)現(xiàn)有的銷量和利潤，制定未來所需的外銷金額，直接將外銷金額設置成具體值，就不用外銷金額比例這樣的績效指標了，因為外銷比例這樣的目標值受內(nèi)銷金額的變化的影響。提升外銷比例這樣的方向可以繼續(xù)引導，但是指標設定要考慮合理性。用高大上的語言就是經(jīng)營和策劃要考慮影響因素或變量，承接經(jīng)營和策劃的目標設置也要考慮影響變量。
對于用銷售金額為年度或周期目標的情況，需要分解成階段性目標，有利于目標管控，也能充分發(fā)揮目標的導向作用，防止出現(xiàn)管控上的漏洞，要不然年底在確認目標達成情況，那時就已經(jīng)影響公司績效達成了。除此之外，還需要營銷策略和方案支持，以確保目標達成可行性。
營銷部門除了要開發(fā)新顧客之外，還要維護老顧客的關系或業(yè)務，但是銷售額包含了這方面的績效衡量。如果因為老顧客銷售下降了，也導致了對供應商的訂單數(shù)量下降，那和營銷部門關系不大，但是公司經(jīng)營者可以提前識別銷量預測，在老顧客無法維持公司經(jīng)營需求的情況下，增加新顧客的銷量，作為營銷部門績效目標值設定的輸入。
總結來說，營銷職能的職能價值就是提升銷量或銷售額，還要確保銷售的毛利和凈利。其他的指標如應收賬款屬于基本的指標，可能影響現(xiàn)金流或經(jīng)營風險。
績效目標的評價周期或頻次需要考慮任務性質，比如基于產(chǎn)品類別或顧客特點，有時不可能每月都能開發(fā)新顧客或新項目，所以有時不適合每月考核或評價，但是可以每月進行監(jiān)控。
如果通過指標定義就能確保指標設置的合理性，那就不設置制衡指標，以確?！爸髂繕恕钡囊龑ё饔?，分清主次，發(fā)揮KPI的作用。就像管理過程設置一樣，如果不管理也能做好，為什么要管理？！
產(chǎn)品研發(fā)部門的職能價值和評價
從成本角度考慮，就是產(chǎn)品研發(fā)費用，這是成本的總體指標，同時還要設置設變數(shù)量和設變費用指標，成本和質量為制衡指標，防止出現(xiàn)局部優(yōu)化。至于是用研發(fā)費用的金額值還是用研發(fā)費用對項目費用的占比，需要考慮具體情況。比如有的比較成熟的產(chǎn)品開發(fā)，可能僅僅和產(chǎn)品類型有關，基本上是確定的，和整體項目費用不是強相關關系，這時就需要設置研發(fā)費用的目標值，不適合的研發(fā)費用占比來衡量。
除了從總體衡量研發(fā)的成本和質量的結果指標外，還可以設置一些階段性的過程指標（相對于結果指標來講），以提前識別問題，比如試驗費用和試驗合格率等。試驗費用屬于研發(fā)總費用的一部分，影響研發(fā)成本目標的達成，所以要進行管控。試驗費用這個指標的使用風險是為了降低試驗費用或提高試驗合格率，減少試驗項目，這樣就能降低試驗費用，而且因為試驗項目少，試驗合格率也體會提升。如果公司的研發(fā)標準化不足，還可以在試驗方法或試驗接收標準上降低要求，甚至會減少試驗數(shù)量，但是因為未形成設計或能力顯性化，即便出了設計問題，也不太容易分析原因，其實研發(fā)部門很清楚是怎么回事，有些風險是能提前預料的，只不過裝糊涂而已。
其他階段性的指標比如顧客裝配合格率、顧客交樣合格率、樣件認可、PPAP批準等都可以體現(xiàn)產(chǎn)品設計的質量，因為各個階段都有質量驗證或確認，就是為了確保產(chǎn)品設計的質量。除了質量方面的指標還要考慮交付指標以及項目計劃的完成情況，這和項目管理過程的指標是重合的，但主要是項目管理的績效。
基于以上的原因，設計變更數(shù)量和設計變更費用是制衡指標，能規(guī)避或減少指標設置的漏洞。從過程所有者角度來說，不管什么原因的設變，都和產(chǎn)品設計部門有關系或有責任，這也是過程所有者的作用和設置原因。
為了促進和營銷部門的合作，也是為了支持顧客導向，更是為了促進公司績效的達成，可以考慮項目獎金制度，或者是將產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量也作為業(yè)績評價指標。比如對于研發(fā)部門來講，不管研發(fā)多少個新產(chǎn)品或新項目，對工資或績效沒有任何影響，可能會有多一事不如少一事的心態(tài)。營銷部門想多接顧客訂單，但是設計標準化管理不足，產(chǎn)品設計可行性分析或評估“嚴格”一點，就不利于營銷部門開發(fā)新顧客或新訂單。如果過程開發(fā)標準化管理不足，過程開發(fā)部門可能也會有這樣的情況。所以可以通過新產(chǎn)品或新項目設計數(shù)量的指標，如果再輔助項目獎金，那就更“人性化”了。通過項目獎金的設置，可以通過產(chǎn)品設計角度促進產(chǎn)品成本的降低，防止產(chǎn)品設計導致的產(chǎn)品成本不合理。
從部門管理角度，研發(fā)人員的人工成本也需要考慮和管控，這些屬于各個部門的通用指標，也是人力資源管理部門的職能價值所在，屬于各部門和人力資源管理部門的共同指標，可以統(tǒng)一管理或評價，由人力資源部門主責。本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
從公司發(fā)展角度，要衡量技術能力提升的情況，比如專利數(shù)，技術難題公關數(shù)量等，這些是比較容易評價的指標，有一定含量，如果以設計標準或設計規(guī)范的完善數(shù)量去衡量，容易出現(xiàn)統(tǒng)計漏洞，但是管理完善，也可以設置這樣的指標。技術攻關屬于結果指標，設計規(guī)范屬于過程指標，設計規(guī)范合理才能解決問題。如果從策略或方針考慮，可以將DFMEA和設計規(guī)范的完善作為評價指標，以重點導向基礎工作的完善和提升，但是難點就是指標的統(tǒng)計，要防止弄虛作假，如果結合設變數(shù)量，其實也能在一定程度上有效防止弄虛作假，但需要很強的管理職能發(fā)揮。比如DFMEA的風險值和實際的設計結果的對比，就能衡量DFMEA的質量，但是需要管理過程對DFMEA這個工具很熟悉，要不然還會被鉆漏洞。
質量部門的職能價值和評價
從整體來說，質量職能是管理職能。管理職能是為了保證和促進各個過程的績效達成，是為公司的經(jīng)營管理服務，所以承接的是公司級的或者全局的指標。從質量角度是側重于質量方面，那就是和質量相關的指標（如質量成本）；從體系角度來說（體系職能一般會屬于質量部門），體系是承接的公司經(jīng)營管理，而且流程效率和成本影響公司整體的效率，所以體系職能承接的是公司級的指標，體系職能的價值不是過程績效指標所能完全體現(xiàn)的。
公司是按照體系運行，體系的輸出就是公司的輸出，輸出結果也是經(jīng)營結果。體系的輸出是什么呢？那就是公司的經(jīng)營績效，這是從公司經(jīng)營角度說。從顧客角度來說，合格產(chǎn)品、及時的交付，有競爭力的價格，顧客滿意，顧客投訴等是體系的輸出。和顧客投訴和反饋相關的指標可以考慮顧客投訴和反饋件數(shù)，還有售后PPM，用來衡量質量保證能力。需要注意的是，客訴的時機不同，表示著嚴重程度和影響程度不同，需要區(qū)分管理，比如在顧客生產(chǎn)線發(fā)生不合格，在終端市場發(fā)生不合格。
顧客滿意既是確保公司長期發(fā)展的基礎，又是財務類指標的制衡指標。顧客投訴是顧客滿意的過程指標，也是體系輸出的結果指標，是組成或影響顧客滿意的一部分
從對營銷過程的支持角度，或顧客導向的角度來說，顧客審核通過率，以及顧客審核問題點數(shù)量（確保供貨后的風險）等指標也需要考慮。本文為“質量管理之行”原創(chuàng)，首發(fā)于微信公眾號“質量管理之行”。
質量成本
質量成本是量化的財務數(shù)據(jù)，用來評價質量部門的職能績效，是一個綜合性的指標。質量成本的定義和分類很重要，尤其是質量人員的人工成本容易被忽略。先把方向調(diào)整正確，然后再進行細節(jié)策劃。多少預防成本才確保了質量？這也包含了效率的維度，從質量損失角度講也影響了效率（投入和產(chǎn)出的評價）。
在實際工作中，質量成本主要是用來找出改善空間或浪費。比如檢測和預防成本增加了，內(nèi)外部質量損失減少了嗎？尤其是預防成本，如果管理成熟度不高，不是按“過程方法”策劃體系流程，會很難衡量預防成本的實際作用，更無法量化出預防成本的效果。如果嚴格按照過程方法策劃體系流程，預防成本的效果也是能量化的。想一想管理過程的作用，就能明白這個邏輯了。
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