關(guān)于激勵理論有麥格雷戈的XY理論，馬斯洛的需求理論，赫茲伯格的雙因素理論，還有權(quán)變理論，針對不同的員工應(yīng)用不同的管理手段去激勵他們。
德國軍官馮.謝爾在《戰(zhàn)斗領(lǐng)導(dǎo)力》一書中引用一個德軍指揮官在1917年實踐藝術(shù)的經(jīng)典案例:
將軍說:“我們?nèi)齻€團的團長必須區(qū)別對待。A上校不喜歡命令，他要獨立行事，且每次總能出色地完成任務(wù)。B上校會嚴格執(zhí)行每道命令，但自覺性不夠。C上校則反對一切指派給他的任務(wù)，總想反其道而行?！?/p>
幾天后部隊遭遇一支盤踞在牢固戰(zhàn)壕的敵軍。將軍分別下達了命令:
“親愛的A上校，我們要進攻了。你們團必須肩負攻擊的重任。但選擇你是因為你們團外圍的敵軍如此這般。X時發(fā)起攻擊，我沒什么其他交代的了?！?/p>
“C上校，我們面對一支強敵，恐怕沒法依靠我們自己所能支配的力量發(fā)起攻擊?！薄芭?，將軍，我們肯定得進攻，只要告訴我們團攻擊時間，你很快會看到我們凱旋?！盋上?；卮?。將軍下達了先前已準備好的進攻命令。
對B上校發(fā)出進攻命令，增加了一些額外的細節(jié)。
后來，三個團都出色完成了攻擊任務(wù)。將軍了解自己的部下，且區(qū)別對待，獲得了想要的結(jié)果，他準確估計了每個人的心理情況。
如果不了解相關(guān)人員，要對他做出準確估計還相對簡單，可即便如此，做出評估也并不容易，因為人是會變的。今天他可能做這樣的反應(yīng)，明天的反應(yīng)則可能截然不同。士兵可能今天特別勇敢，明天卻充滿畏懼；林丹今天拿了奧運會羽毛球男單冠軍，明天可能輸給一個無名次選手。人不是機器，是有血有肉的，在不同時間，每個人的反應(yīng)都會不同，因此每一次都必須根據(jù)當時的反應(yīng)做出區(qū)別對待。
感知這種變化，并找到一種正確的心理解決方案是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一部分。
要感知員工心理變化，就必須了解員工想要什么?！对僭旃尽芬粫幸隽松鐣W(xué)家的研究結(jié)果。
排在調(diào)查結(jié)果前三位的分別是:與尊敬我的人共事，工作有趣，因努力工作得到認可。而經(jīng)理們普遍認為的工作安全、高薪、良好的福利排在最后三位。
工作必須有趣。改進并重構(gòu)工作流程與環(huán)境，使其更能滿足員工的要求。如果能讓員工將必須做的工作變得有趣，那么像足球這樣充滿競爭的運動，雖然危險且累人，卻能激勵球員自愿參與并樂此不疲。
尊敬他人才能獲得尊重。人人都應(yīng)獲得尊重，玫琳凱建議我們:想象自己看到的每個人都戴著一個巨型標志:“請讓我感覺自己很重要?！惫芾碚邞?yīng)該用超出尊重自己的做法對待員工，只有尊重每一位員工才可能團結(jié)他們并激發(fā)其斗志。
出色的工作希望并應(yīng)該獲得認可。德魯克認為應(yīng)從兩個層次認可出色的工作。首先，人人都渴望得到認可，這是大家想要的，也是激勵成績的一個重要部分；其次，每個人在工作表現(xiàn)出色時，都希望能獲得認可，你要激勵的人同樣如此。
《領(lǐng)導(dǎo)力是門藝術(shù)》中，作者家具制造商赫爾曼.米勒公司前董事會主席德普雷（該公司被《財富》雜志列為10家“管理最好”和“最具創(chuàng)新”的公司之一，還被選為美國100家人們最愿意為其工作的最好公司之一）說:“為組織工作的最好人選就像志愿者，他們選擇去某個地方工作的原因，往往不是像薪水或職位那樣容易解釋的。志愿者不需要合同，他們需要契約。”
德魯克說如果我們希望能正確地激勵員工，我們必須把他們看成是志愿者。從社會學(xué)家對員工在工作中最看重的因素調(diào)查結(jié)果排前三的因素來看，最符合這些條件的就是志愿者。游戲能讓人沉迷就在于游戲設(shè)計者在設(shè)計游戲規(guī)則時把握了人性的本能，即征服欲（成就感）和崇尚簡單、公平、透明的規(guī)則，游戲者通過努力付出就會有回報，組織中的員工激勵亦應(yīng)如此，把握人性的本能，設(shè)計簡單、公平和有趣的游戲規(guī)則。
要真正激勵員工，就要給員工他們真正想要的東西，像對待志愿者那樣對待員工，并根據(jù)個人和具體情境激勵每個員工，要領(lǐng)導(dǎo)而不是管理員工。
