讓變化成為計(jì)劃的一部分。

這是九十年代IBM的一句廣告詞。自從接觸了項(xiàng)目管理之后，是深有體會(huì)其意境。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于項(xiàng)目中的范圍變更，就需要抱有變更是項(xiàng)目的一部分的態(tài)度。正面擁抱他，不害怕，不躲避，積極面對(duì)。

《一》項(xiàng)目的變更是不可避免的

對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目而言，從立項(xiàng)到最后收尾，短的2-3個(gè)月，長(zhǎng)的可能2-3 年。這時(shí)間短里，或大或小都會(huì)經(jīng)歷到項(xiàng)目變更，不變的項(xiàng)目目標(biāo)，萬(wàn)變的項(xiàng)目需求。為什么會(huì)這樣呢？

1. 前期討論沒(méi)有說(shuō)清楚

項(xiàng)目開(kāi)始初期，雙方會(huì)有多次的需求討論，怎樣確保說(shuō)出來(lái)的和聽(tīng)到的是同一個(gè)意思，也就是雙方理解完全一致是重中之重。而就現(xiàn)實(shí)來(lái)講，多少會(huì)有偏差。這種偏差可能是遺漏，可能是表述的不恰當(dāng)，也可能是理解的不正確。而隨著項(xiàng)目的深入，慢慢的這些偏差就會(huì)顯現(xiàn)。如果發(fā)現(xiàn)及時(shí)，對(duì)項(xiàng)目造成的影響就會(huì)以及控制，如果發(fā)現(xiàn)的晚，后果不可想象。

2. 前期沒(méi)有想清楚

因?yàn)榇蠹业男畔⒉痪?，帶有局限性，于是造成了設(shè)計(jì)的時(shí)候覺(jué)得沒(méi)有問(wèn)題，實(shí)施的時(shí)候發(fā)現(xiàn)有許多的點(diǎn)沒(méi)有考慮到的情況。正所謂每一個(gè)項(xiàng)目都有其獨(dú)特性，而大多數(shù)人都是帶著之前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，這些經(jīng)驗(yàn)可以規(guī)避80%的問(wèn)題，但是還有20%是要具體問(wèn)題具體分析的。而這20%在項(xiàng)目初期的確很難想清楚，需要在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中逐步明確。

3. 外在因素沒(méi)法控制

正如前文提到的，有些項(xiàng)目的工期長(zhǎng)達(dá)幾年，在這幾年時(shí)間里，外部環(huán)境的變化，投資人想法的變化都會(huì)對(duì)項(xiàng)目范圍造成影響。而如今，跳槽，人員變動(dòng)更是如同家常便飯，關(guān)鍵干系人的變更對(duì)于項(xiàng)目影響也是比比皆是?？蛻?hù)換了新領(lǐng)導(dǎo)，是否對(duì)于項(xiàng)目的期望會(huì)發(fā)生變化，是否依舊重視該項(xiàng)目，是否仍舊會(huì)資助項(xiàng)目？都有可能左右一個(gè)項(xiàng)目的命運(yùn)。

《二》項(xiàng)目變更對(duì)于項(xiàng)目的影響有哪些？

既然變更無(wú)可避免，那么我們就好好擁抱變更吧。不妨從以下幾點(diǎn)分析變更對(duì)于項(xiàng)目的影響：

1. 項(xiàng)目范圍—— 變更對(duì)于項(xiàng)目而言，是增加了范圍還是減少了范圍。

2. 項(xiàng)目工時(shí)—— 對(duì)于該變更，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要增加工作量還是減少工作量。進(jìn)而對(duì)于項(xiàng)目預(yù)算的影響是增加還是減少。

3. 項(xiàng)目進(jìn)度—— 變更是否對(duì)于現(xiàn)有關(guān)鍵路徑有影響，是否會(huì)產(chǎn)生新的關(guān)鍵路徑。最終對(duì)于交付日期會(huì)有什么影響？ 提前交付或延遲交付

4. 對(duì)于甲乙雙方的影響—— 項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)本能的考慮變更對(duì)于本方團(tuán)隊(duì)的影響，在此不妨思考下為什么甲方會(huì)需要這個(gè)變更，從而找到變更的根本目的。從而便于之后站在雙方立場(chǎng)上考慮問(wèn)題，尋求解決方案。

5. 項(xiàng)目外再看看—— 一般對(duì)于變更，考慮的僅僅是當(dāng)前項(xiàng)目。在此不妨跳出當(dāng)前項(xiàng)目，從整體找找影響。對(duì)于甲方而言，系統(tǒng)也好產(chǎn)品也罷，看問(wèn)題做計(jì)劃的角度不僅僅局限于單個(gè)項(xiàng)目。而是需要從整體系統(tǒng)，或者是產(chǎn)品線(xiàn)的角度出發(fā)。同樣乙方也不能僅僅局限于當(dāng)前項(xiàng)目的得失，而是需要從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。尤其是項(xiàng)目集群管理的角度。如何以逸待勞，通過(guò)適當(dāng)增加當(dāng)前項(xiàng)目的成本，從而達(dá)到整體戰(zhàn)略上的共贏(yíng)。

《三》溝通的目的是雙贏(yíng)

當(dāng)遇到項(xiàng)目變更時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么辦？

1. 正確認(rèn)識(shí)該變更，對(duì)于項(xiàng)目的利弊，對(duì)于本方項(xiàng)目集群的利弊，以及對(duì)于客戶(hù)產(chǎn)品的利弊。

2. 積極面對(duì)，正面溝通，達(dá)到雙贏(yíng)乃至三贏(yíng)的效果

第一點(diǎn)，前文已經(jīng)提及，在此不再多做評(píng)述。

第二點(diǎn)，在此會(huì)詳細(xì)展開(kāi)。

真正項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候，遇到變更的情況很常見(jiàn)，而對(duì)于變更，很多項(xiàng)目經(jīng)理是抱著反感的態(tài)度的。因?yàn)楹芏嗲闆r是沒(méi)說(shuō)清楚造成的認(rèn)知不統(tǒng)一，也就是上文的第一點(diǎn)，沒(méi)說(shuō)清楚。亦或者是第三點(diǎn)，外在因素的變化。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理而言其實(shí)沒(méi)有做錯(cuò)什么。于是會(huì)有羞于開(kāi)口的局面。從而產(chǎn)生逃避的想法。

這種態(tài)度是萬(wàn)萬(wàn)不可的。任何時(shí)候的變更標(biāo)明了分歧，而放任分歧不管對(duì)于項(xiàng)目是毀滅性的打擊。

所以對(duì)于項(xiàng)目變更而言，不可回避，要積極面對(duì)，多溝通多商議。尋求共贏(yíng)或者三贏(yíng)的局面。

現(xiàn)代項(xiàng)目管理不僅僅是甲乙雙方，單就乙方而言可能因?yàn)榻M織架構(gòu)的關(guān)系，會(huì)有集群管理，于是就是三方。

當(dāng)發(fā)生分歧時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)先同自己上級(jí)溝通，尋找雙方的共同點(diǎn)達(dá)到利益一致。

然后在同客戶(hù)方進(jìn)行溝通，探尋雙方的共同點(diǎn)，從而達(dá)到利益一致。

所以在溝通環(huán)節(jié)上，項(xiàng)目經(jīng)理需要一些談判技巧，將看似矛盾的雙方利益轉(zhuǎn)化為共贏(yíng)。

這里舉一個(gè)例子。

小王所在的公司是專(zhuān)門(mén)提供倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)實(shí)施的公司。小王是倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。手上的項(xiàng)目是為某客戶(hù)在亞太區(qū)10個(gè)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)的功能升級(jí)。項(xiàng)目范圍是就客戶(hù)指定的要求提供相關(guān)系統(tǒng)功能，部署到客戶(hù)每個(gè)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)中。項(xiàng)目工期為3個(gè)月。

開(kāi)始對(duì)于功能的開(kāi)發(fā)相對(duì)順利。而隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，小王發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，由于系統(tǒng)都需要在客戶(hù)倉(cāng)庫(kù)里安裝升級(jí)，而客戶(hù)倉(cāng)庫(kù)分布在亞太各個(gè)國(guó)家和地區(qū)。如果是有開(kāi)發(fā)人員去現(xiàn)場(chǎng)安裝，光是申請(qǐng)簽證都來(lái)不及。而如果是將升級(jí)的動(dòng)作做成腳本自動(dòng)升級(jí)，會(huì)增加開(kāi)發(fā)工期以及成本。

而客戶(hù)的負(fù)責(zé)人小李覺(jué)得這些應(yīng)該是有小王團(tuán)隊(duì)提供的。是在這個(gè)項(xiàng)目范圍內(nèi)的，不應(yīng)該由自己團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行。也不應(yīng)該有額外的費(fèi)用來(lái)支持小王團(tuán)隊(duì)制作自動(dòng)升級(jí)這個(gè)功能。

這是一個(gè)典型的沒(méi)講清楚的例子。項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有在項(xiàng)目初期完全識(shí)別出潛在任務(wù)，而這些任務(wù)客戶(hù)方想當(dāng)然的覺(jué)得已經(jīng)包括在項(xiàng)目范圍內(nèi)。雙方對(duì)于項(xiàng)目范圍的認(rèn)識(shí)不一樣。而暴露出這點(diǎn)的時(shí)間點(diǎn)已經(jīng)在項(xiàng)目進(jìn)行了大半的前提下。這個(gè)時(shí)候，如果你是小王你該怎么做？

是放之任之，到最后爆發(fā)出來(lái)的打官司嗎？顯然這是不可取的。這是一種雙輸?shù)牟回?fù)責(zé)任的方式。

是將制作自動(dòng)升級(jí)的這個(gè)功能提出來(lái)，并要求客戶(hù)支付響應(yīng)的款項(xiàng)嗎？可以一試，但是正如客戶(hù)小李的觀(guān)點(diǎn)，這些應(yīng)該屬于原來(lái)項(xiàng)目范圍之內(nèi)，所以這樣做很有可能，小李會(huì)要求這個(gè)功能但是不支付費(fèi)用。這對(duì)于小王團(tuán)隊(duì)是輸，對(duì)于小李是贏(yíng)。而考慮到這總做法對(duì)于項(xiàng)目是要延期的，所以是雙輸?shù)木置妗?/p>

那么該怎么辦呢？

小王公司是項(xiàng)目集群管理的，他的項(xiàng)目需要自動(dòng)升級(jí)功能，說(shuō)明公司其他項(xiàng)目也需要這樣的功能。于是小王找到自己的上司小趙，更他談了自己項(xiàng)目的問(wèn)題，以及制作自動(dòng)升級(jí)功能的對(duì)策。同時(shí)對(duì)于項(xiàng)目需要額外預(yù)算也做了解釋。

小趙考慮到自動(dòng)升級(jí)這個(gè)功能對(duì)于公司整體是有所幫助的，表示愿意提供相關(guān)自己幫助小王制作該功能。

注意此處小王能夠跳出自己項(xiàng)目，從公司整體集群管理的角度出發(fā)思考從而找到了自己項(xiàng)目和公司整體項(xiàng)目共贏(yíng)的方式，順利解決了新增功能資金的問(wèn)題。

接下來(lái)，小王代表乙方向小李表示，原計(jì)劃如果是人工安裝，需要的時(shí)間會(huì)很長(zhǎng)。耗時(shí)又費(fèi)力?，F(xiàn)在愿意提供這個(gè)自動(dòng)升級(jí)的功能，能夠幫助縮短升級(jí)所需要的時(shí)間。具體方案為前兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)又小王團(tuán)隊(duì)帶著小李團(tuán)隊(duì)人員一同在現(xiàn)場(chǎng)操作自動(dòng)升級(jí)，后續(xù)8個(gè)倉(cāng)庫(kù)由小李團(tuán)隊(duì)自行完成。

對(duì)于小李而言，項(xiàng)目預(yù)算沒(méi)有增加，又可以按原定計(jì)劃完成項(xiàng)目，自然接受。

而對(duì)于小王而言，從原先的識(shí)別出沒(méi)有估計(jì)到的任務(wù)，項(xiàng)目必定延遲，項(xiàng)目超預(yù)算的局面。到項(xiàng)目按時(shí)完成，預(yù)算也沒(méi)有超。可謂是順利化解了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于小趙，雖然有一筆額外支出，但是對(duì)于整個(gè)公司的項(xiàng)目集群，是一勞永逸的事情，從此多了一個(gè)模塊。也可謂是錢(qián)花的使得其所。

經(jīng)過(guò)小王及時(shí)有效的溝通和談判，項(xiàng)目從怎么都是雙輸?shù)饺A(yíng)。

《四》溝通的基本 —— 范圍說(shuō)明書(shū)

還記得之前幾篇的成果物里邊有一個(gè)叫做《范圍說(shuō)明書(shū)》的成果物嗎？千萬(wàn)別小瞧了他。他是項(xiàng)目經(jīng)理拿來(lái)溝通的基礎(chǔ)。

范圍說(shuō)明書(shū)，規(guī)定了項(xiàng)目的范圍，項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目估算的假設(shè)和不屬于項(xiàng)目范圍的功能。清晰的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)可以有效幫助甲乙雙方認(rèn)知項(xiàng)目范圍。減少分歧。

而任何項(xiàng)目變更或者是變更引起的談判，都需要基于這個(gè)文件進(jìn)行，不然都是泛泛而談。

好了最后對(duì)于本文要點(diǎn)，做一個(gè)總結(jié)：

1. 項(xiàng)目初期對(duì)于范圍說(shuō)明書(shū)需要清洗嚴(yán)格的定義。

2. 要積極面對(duì)項(xiàng)目變更，不可回避或者逃避。要通過(guò)有效的溝通談判及早解決分歧。盡早合理控制客戶(hù)期望，切不可放之任之，最后讓客戶(hù)希望破滅。

3. 努力尋找共贏(yíng)的方法。尋找雙方的共同利益。

4. 擁抱變更，害怕變更項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理不是好經(jīng)理。