本周嘗試著分析一下?爾斯，這個(gè)曾經(jīng)紅極一時(shí)的美國(guó)零售業(yè)巨頭，是如何一步步走向巔峰再走向了申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。
先簡(jiǎn)單介紹下?爾斯的幾個(gè)關(guān)鍵發(fā)展階段:
快速崛起:
? 1884年，開(kāi)始針對(duì)農(nóng)村的遠(yuǎn)程郵購(gòu)(當(dāng)時(shí)美國(guó)70%人口在農(nóng)村)
? 1925年，開(kāi)始“大百貨(城市)+小連鎖(鄉(xiāng)村)”業(yè)務(wù)(戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后大量農(nóng)?進(jìn)入城市成為藍(lán)領(lǐng))
? 1931年，百貨營(yíng)業(yè)額超過(guò)郵購(gòu)
? 20世紀(jì)50年代初，首創(chuàng)郊區(qū)購(gòu)物中心
轉(zhuǎn)折:
? 20世紀(jì)90年代后期，被廉價(jià)超市沃爾瑪趕超
? 2005年，與凱?特合并
? 2018年9月，股價(jià)跌破1美元
? 2018年10月15日申請(qǐng)破產(chǎn)
成功分析:
回首前期，?爾斯能夠快速成為零售業(yè)巨頭，主要有以下幾點(diǎn)因素:
1. 市場(chǎng)敏感度:因?yàn)?爾斯一直保持著對(duì)市場(chǎng)的高度敏感，從鐵路的發(fā)展探索到郵購(gòu)這種 豐富人?購(gòu)物選擇的方式;從汽?運(yùn)輸?shù)呐d起，二戰(zhàn)后人口從農(nóng)村流入城市，探索出城 市大型購(gòu)物百貨和農(nóng)村人口密集地的連鎖商店，豐富高度匱乏的購(gòu)物途徑;從城市人口 逐漸飽和，人口開(kāi)始向農(nóng)村發(fā)展，又創(chuàng)造出集購(gòu)物和休閑娛樂(lè)為一體的郊區(qū)購(gòu)物中心; 這種順勢(shì)應(yīng)變能力，讓?爾斯成為了當(dāng)之無(wú)愧的零售界鼻祖。
2. 良好的用戶體驗(yàn):在?爾斯發(fā)展過(guò)程中，是在不斷打磨用戶體驗(yàn)(包括商品和服務(wù))， 保持良好的體驗(yàn)才能提升客戶滿意度，從而提升復(fù)購(gòu)率和形成口碑效應(yīng)。
商品:主要從豐富程度和價(jià)格方面著手;舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，郵購(gòu)業(yè)務(wù)期間，設(shè)計(jì)和印 刷精美的郵購(gòu)商品手冊(cè)，為消費(fèi)者提供多達(dá)6000種商品供選擇，且很多價(jià)格只有當(dāng) 地小商店售價(jià)的一半;從而快速積累了大量忠實(shí)的客戶。
服務(wù):?爾斯早期就很注重為客戶提供良好的購(gòu)物體驗(yàn);舉幾個(gè)簡(jiǎn)單的例子，郵購(gòu)業(yè)務(wù)期間不滿意可退貨，且公司負(fù)責(zé)運(yùn)費(fèi)，這項(xiàng)服務(wù)在當(dāng)今社會(huì)依舊是不可或缺的部分;百貨商場(chǎng)業(yè)務(wù)期間，?爾斯的導(dǎo)購(gòu)都能夠清楚的記得自己的客戶的需求偏好，為客戶推薦適合的商品;通過(guò)不斷的為客戶提供良好的購(gòu)物體驗(yàn)，?爾斯快速的實(shí)現(xiàn)了 市場(chǎng)份額指數(shù)式的增?。
失敗原因分析:
為何跨世紀(jì)的零售巨頭走到了申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)這一步，近期翻閱資料做了如下分析:
1. 外部因素:
消費(fèi)者的消費(fèi)模式轉(zhuǎn)變;當(dāng)今社會(huì)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，更多的消費(fèi)者轉(zhuǎn)向了線上購(gòu) 物，足不出戶即可購(gòu)買到豐富的生活用品;品牌效應(yīng)的強(qiáng)化，各個(gè)品牌擁有了自己的 專賣店或網(wǎng)站，為客戶提供更為專業(yè)化的購(gòu)買服務(wù)。
出現(xiàn)亞?遜、沃爾瑪這類勁敵;隨著消費(fèi)模式的變化，類似亞?遜這種電商巨頭，沃 爾瑪這種低價(jià)綜合超市，能夠?yàn)橄M(fèi)者提供更方便的購(gòu)物體驗(yàn)，越來(lái)越少的人選擇去 百貨商店購(gòu)物。
2. 內(nèi)部因素:
縮減成本的方向出現(xiàn)問(wèn)題，通過(guò)裁員降薪，縮減店鋪維護(hù)費(fèi)用來(lái)節(jié)省成本，這種方式不外乎飲鴆止渴，這直接導(dǎo)致了優(yōu)質(zhì)銷售的大量流失，導(dǎo)致?爾斯的服務(wù)體驗(yàn)極速下降，另外，店鋪因無(wú)維修預(yù)算造成的破爛不堪相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打造的精美的購(gòu)物環(huán)境 也是毫無(wú)優(yōu)勢(shì)。
盲目相信用戶忠誠(chéng)度，當(dāng)沃爾瑪急速擴(kuò)張的時(shí)候，并未引起?爾斯的重視，?爾斯只是高調(diào)的做了一個(gè)用戶調(diào)研，來(lái)詢問(wèn)自己的用戶是否會(huì)一直選擇?爾斯，調(diào)研的結(jié)果顯示80%的用戶都回答會(huì)一直選擇?爾斯，這個(gè)答案讓?爾斯蒙了雙眼，后期的用戶流失證明了?爾斯的用戶忠誠(chéng)度在用戶體驗(yàn)反差的沖擊下還是不堪一擊的。
管理層太急于變現(xiàn)，舉個(gè)例子?爾斯的會(huì)員體系，?爾斯后期也做了會(huì)員積分體系，購(gòu)物可攢積分，攢積分可兌換商品，本來(lái)是一個(gè)提升客戶粘性的有效方法，?爾斯的管理層的關(guān)注重點(diǎn)卻在獲取用戶信息賣給第三方來(lái)?yè)Q錢，加上會(huì)員系統(tǒng)的繁瑣，既增加了員工不少的工作量，也影響了用戶體驗(yàn)。
? ? ? 以上為近期對(duì)美國(guó)新零售鼻祖?爾斯公司的一些分析，可能受限于個(gè)人認(rèn)知，若有不當(dāng)請(qǐng)斧正。
? ? ? ? ? ? ? ??每天成長(zhǎng)一點(diǎn)點(diǎn)??
