薦 語

這本書的推薦人都很牛：

比爾·蓋茨，杰克·韋爾奇，喬治·布什，沃倫·巴菲特、魯伯特·默多克。

這本書的作者是他們的朋友，可口可樂公司的總裁、董事，伯克希爾哈撒韋公司的董事。據(jù)說是巴菲特最信任的企業(yè)管理者。

這本書不是告訴我們?cè)趺慈コ晒Φ毓芾恚呛臀覀兎窒碓趺醋鰰?huì)失敗。因?yàn)樽髡哒J(rèn)為，成功的原因可能多種多樣，但是失敗的理由卻極其相似。因此，成功不可學(xué)，失敗能預(yù)防。

最有趣的是，基奧在成為商界精英之前，是個(gè)電視節(jié)目主持人，主持《基奧咖啡時(shí)光》。

作 者 簡 介

唐納德·基奧

唐納德·基奧，82歲，現(xiàn)任投資銀行艾倫公司的董事長。在1981～1993年間，他曾任可口可樂公司總裁，首席運(yùn)營官和董事。2004年，他再次當(dāng)選可口可樂公司總裁。他曾在多家知名組織擔(dān)任董事，包括伯克希爾·哈撒韋、麥當(dāng)勞、華盛頓郵報(bào)集團(tuán)、家得寶公司、亨氏公司以及圣母大學(xué)。他和太太現(xiàn)居于美國佐治亞州亞特蘭大市。

精 華 解 讀

以下內(nèi)容為《管理十誡》一書精華解讀，供廣大書友們學(xué)習(xí)參考，歡迎分享，未經(jīng)允許不可用作商業(yè)用途。

目 錄

第一誡：不愿冒任何風(fēng)險(xiǎn)

第二誡：思維僵化，我行我素

第三誡：把自己完全孤立封閉起來

第四誡：犯了錯(cuò)誤，拒不承認(rèn)，目空一切

第五誡：只求發(fā)展，漠視商業(yè)道德

第六誡：不用心思考，對(duì)該做的事情一知半解

第七誡：自己不去把握，完全信賴專家

第八誡：行政作風(fēng)盛行，團(tuán)隊(duì)臃腫

第九誡：信息錯(cuò)位，溝通不暢

第十誡：對(duì)未來心理恐懼，悲觀主義色彩濃厚

第十一誡：喪失對(duì)工作和生活的激情

正 文

第一誡：不愿冒任何風(fēng)險(xiǎn)

美國人的祖先都是熱愛冒險(xiǎn)的人，所以才能開拓新大陸。每當(dāng)我想起曾祖父是靠砸石頭為生的，我就覺得能坐在辦公室里就已經(jīng)很好了，所以并不懼怕失去。

當(dāng)可口可樂的一切都運(yùn)轉(zhuǎn)正常時(shí)，我就覺得渾身不自在，我會(huì)在公司里轉(zhuǎn)悠，問高管們：你們倒是跟我說說，為什么一切都順風(fēng)順?biāo)兀侩y道沒有什么好擔(dān)憂的嗎？

德魯克說過，管理層所肩負(fù)的一項(xiàng)重要任務(wù)就是利用公司現(xiàn)有資源進(jìn)行謹(jǐn)慎地冒險(xiǎn)，從而確保公司未來的永續(xù)經(jīng)營。

如果你處境舒服的話，那么你就會(huì)有放棄冒險(xiǎn)的很大沖動(dòng)，這種沖動(dòng)有時(shí)候強(qiáng)大的讓你難以抗拒。一旦如此，那么失敗也就不遠(yuǎn)了。

第二誡：思維僵化，我行我素

真正固執(zhí)的人不是在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，他們不僅不愿意冒險(xiǎn)做出改變或創(chuàng)新，還對(duì)自己的方法堅(jiān)持己見，堅(jiān)信自己掌握了成功的密鑰，覺得再也不用去探索其他的成功之道了。

當(dāng)百事可樂用更大包裝進(jìn)攻可口可樂的時(shí)候，可口可樂的反應(yīng)就是思維僵化、我行我素、不愿意改變。結(jié)果被百事抓住機(jī)會(huì)迎頭趕上。

IBM忽視過個(gè)人電腦的普及；福特曾經(jīng)只提供黑色轎車；蒙哥馬利沃德公司沒看到二戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，不進(jìn)行任何新的投資，被西爾斯百貨快速超越；共和鋼鐵公司拒絕接受鋁罐生產(chǎn)，認(rèn)為鋁罐不結(jié)實(shí)；

如果你想自找失敗的話，那就固執(zhí)己見吧！

靈活變通和適應(yīng)能力是領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分，是超越簡單的管理能力、運(yùn)作能力和技術(shù)能力之外的一種才能。

我相信靈活變通的人具有習(xí)慣性審時(shí)度勢(shì)和思考的能力，一旦環(huán)境改變，他們就會(huì)迅速適應(yīng)新環(huán)境。

第三誡：把自己完全孤立封閉起來

自我陶醉是如此令人心動(dòng)。曾經(jīng)有一位首席執(zhí)行官在公司總部給自己建起了一座“泰姬陵”。你能想象一位中層要來泰姬陵里匯報(bào)工作，光看一眼陳設(shè)，就已經(jīng)嚇得不敢說話了。人一旦陷入自我營造的海市蜃樓，就不愿意再“下樓”了，他只會(huì)去別人的海市蜃樓里面坐坐。

不幸的是，歷史上最成功的商業(yè)精英的一個(gè)共同特征就是他們能和各個(gè)層級(jí)的員工打成一片。塞斯納飛機(jī)公司的創(chuàng)始人德韋恩·華萊士走進(jìn)生產(chǎn)車間時(shí)不僅能報(bào)出3000多名員工的名字，還知道他們的一些家事。

如果你每天只和幾個(gè)心腹或者高管在一起，他們的任務(wù)就變成了取悅你，讓你獲得虛幻的成功感。

二戰(zhàn)期間，丘吉爾專門設(shè)立了一個(gè)辦公室，唯一的工作是向他匯報(bào)壞消息。希特勒與此相反，他只聽好消息，他一直以為德軍處于上風(fēng)。

傲慢自大或者令人害怕是讓自己孤立起來的主要原因。

如果員工不愿意來找你，你就要想辦法接近他們，否則就等著犯愚蠢的錯(cuò)誤吧。

第四誡：犯了錯(cuò)誤，拒不承認(rèn)，目空一切

很多公司的年報(bào)可以總結(jié)為：不要承認(rèn)犯了錯(cuò)誤，如果情況不妙的話，能掩蓋的就掩蓋，等到危機(jī)全面爆發(fā)，再去從外部環(huán)境中找原因，把責(zé)任推到某只替罪羊身上。每個(gè)首席執(zhí)行官都會(huì)犯錯(cuò)誤，關(guān)鍵是能否快點(diǎn)承認(rèn)，趕緊彌補(bǔ)。我曾經(jīng)憑直覺很輕易地否決了在東德投資5億美元的提案，沒想到導(dǎo)致德國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要辭職。原來他認(rèn)為我根本不了解東德這個(gè)正在復(fù)興的市場(chǎng)有多大。我們?nèi)チ藮|德，回來后我決定把投資增加到10億美元。如果你想提高自己失敗概率的話，那你盡可以否認(rèn)自己判斷并非百分之百準(zhǔn)確這一事實(shí)，盡可以狂傲地以為別人什么都不懂。因此，如果你想栽跟頭的話，那就當(dāng)個(gè)愛擺譜的狂傲型領(lǐng)導(dǎo)吧。

第五誡：只求發(fā)展，漠視商業(yè)道德

歸根結(jié)底，所有公司最后的生命線都是信任問題。

顧客要相信企業(yè)的產(chǎn)品正如他所許諾的那么好，投資者要相信公司的管理層是有能力的，員工要相信管理層能兌現(xiàn)承諾。

很多公司偽裝自己的原因是為了取悅?cè)A爾街，資本市場(chǎng)激發(fā)了人們的貪欲，太喜歡通過資本市場(chǎng)賺快錢，導(dǎo)致更多的腐敗和欺騙。

導(dǎo)致問題出現(xiàn)的另一個(gè)原因是公司高管對(duì)于成為名人的渴望。這也是現(xiàn)代社會(huì)的通病。

請(qǐng)記住德魯克的觀點(diǎn)：

其實(shí)并不存在什么商業(yè)道德，有的只是道德而已，你的生活和工作各個(gè)方面并無斷層。如果你在不同的場(chǎng)合有不同標(biāo)準(zhǔn)的道德觀，那么你就不算一個(gè)商人。

第六誡：不用心思考，對(duì)該做的事情一知半解

我們疲于和人溝通，就像機(jī)器人一樣，不斷地放射出意識(shí)流電波，使得數(shù)據(jù)流越來越多，而我們卻不再多加分析，很少有人會(huì)關(guān)上門，關(guān)掉所有聲音嘈雜的設(shè)備，正襟危坐，靜靜地反思，認(rèn)真地分析一下問題。

如果不加思考就攝入海量信息的話，主要產(chǎn)生三個(gè)問題：

信息沖擊綜合癥，你的大腦會(huì)達(dá)到疲憊的極限；

未經(jīng)消化的數(shù)據(jù)會(huì)掩蓋事實(shí)；

不花時(shí)間去思考是愚蠢至極的做法，有時(shí)候還會(huì)很危險(xiǎn)。

“真正讓我們陷入麻煩的并非那些我們根本不懂的東西，而是我們一知半解的東西。”

——馬克·吐溫

第七誡：自己不去把握，完全信賴專家

我小時(shí)候?qū)W著買牛，哈蒙叔叔告訴我“關(guān)鍵是看牛，而不是看人。”

這句話烙在了我的腦海里，現(xiàn)在和投資銀行打交道，買賣公司的時(shí)候，我也是這樣做的。

我們?cè)跊Q策推出新可樂的時(shí)候就是這樣，大量專家論證了新可樂的非凡魅力，似乎沒人敢于給新可樂潑冷水。

我們決定大力推廣新可樂，結(jié)果引發(fā)了全國的抱怨甚至游行，我成了大家嘲諷的對(duì)象。

專家是非常危險(xiǎn)的動(dòng)物。遇到那些想要量化人類行為的專家，你要格外小心，因?yàn)楣芾硎冀K是人的事。

第八誡：行政作風(fēng)盛行，團(tuán)隊(duì)臃腫

我第一次到可口可樂總部工作的時(shí)候，秘書因?yàn)榈貌坏綆字汇U筆哭了起來。

原來要想得到這幾只鉛筆，需要填寫單子，走流程。而填單子的人又休假了，同樣的事情還發(fā)生在訂書機(jī)、書架、復(fù)印機(jī)上。她崩潰了。我意識(shí)到官僚作風(fēng)已經(jīng)很嚴(yán)重了。

如果你想阻礙進(jìn)步的話，那就讓行政流程占據(jù)主導(dǎo)地位好了，去崇尚官僚主義就行了。

因?yàn)楣倭挪粌H自己不作為，而且還阻礙他人開展工作。

他們會(huì)竭盡全力保護(hù)自己的一畝三分地，會(huì)阻止信息的有效溝通，也會(huì)把原本能成的事給你使壞搞砸，這樣他們的地位就鞏固了。

大部分優(yōu)秀員工的離職都和官僚主義有關(guān)系。而招聘和培養(yǎng)一個(gè)中層干部的費(fèi)用至少是他年薪的兩倍。

伯克希爾哈撒韋2007年旗下?lián)碛?6家公司，雇員人數(shù)超過232000人，年收入超過180億美元，但是公司總部只有區(qū)區(qū)19名員工。即便如此，沃倫巴菲特還是抱怨公司官僚主義太盛行了。

第九誡：信息錯(cuò)位，溝通不暢

在拉斯維加斯，如果賭場(chǎng)老板看到賭桌上出現(xiàn)了現(xiàn)金而沒有很快消失的話，那么賭場(chǎng)總管就會(huì)被解雇，因?yàn)橘€場(chǎng)老板不希望賭徒在賭錢時(shí)想到真金白銀。他們不認(rèn)為那是50美元，而是一個(gè)小籌碼。

企業(yè)里很多人對(duì)錢是沒有概念的，只是一串零的數(shù)字而已。含混的數(shù)字和含混的信息，會(huì)讓員工覺得怎么做都能賺到錢。公司都應(yīng)該有個(gè)像樣的年會(huì)。

如果傳球時(shí)沒接到，責(zé)任應(yīng)該在傳球的人，因?yàn)樗完?duì)友的溝通有問題。因此，團(tuán)隊(duì)內(nèi)一定要有清晰準(zhǔn)確的信息傳遞。

第十誡：對(duì)未來心理恐懼，悲觀主義色彩濃厚

很多人認(rèn)為馬爾薩斯是人口學(xué)的鼻祖，而我認(rèn)為他是現(xiàn)代悲觀主義的鼻祖。

《人口爆炸》的作者預(yù)言20世紀(jì)70年代將會(huì)有數(shù)億人死于饑荒。羅馬俱樂部撰寫《增長的極限》描述人類的資源枯竭。而這些都沒有出現(xiàn)，我們度過了一個(gè)又一個(gè)“末日”。

悲觀主義的問題是把注意力放在失敗上。媒體在這一點(diǎn)上發(fā)揮了很大作用。無數(shù)的好事都不能成為新聞，一點(diǎn)點(diǎn)壞事就會(huì)成為新聞。人們追求安全，卻喜歡在新聞里尋找刺激。

在我看來，任何時(shí)候都是創(chuàng)建一家公司的好時(shí)機(jī)。如果你想在公司中達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)地位，那么你只需要做一個(gè)樂觀主義者就行了。如果想要失敗的話，那么你就對(duì)未來戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢吧！

第十一誡：喪失對(duì)工作和生活的激情

我的鄰居沃倫巴菲特說過：

我每天去上班都是踩著踢踏舞步去的。我對(duì)工作也抱著同樣的心態(tài)。把大家擰成一股繩并不是要告訴大家玩得開心一點(diǎn)，而是要讓大家工作得更努力些。如果表現(xiàn)得更好，員工自己也會(huì)得到更大的滿足感。

如果你想要失敗的話，那么你做什么都不用帶著激情，只要跟自己說：“已經(jīng)夠好了”，“那不關(guān)我的事”，“我才不在乎呢”或者“我都快退休了?！?/p>

沒有激情的人即便生活的不錯(cuò)，也只是個(gè)失敗者。

理性的人能夠適應(yīng)世界，非理性的人則努力讓世界來適應(yīng)他。因此，所有的進(jìn)步都依靠這些非理性的人。

——蕭伯納

結(jié) 語

這本書并不教我們?cè)趺醋鍪菍?duì)的，但告訴我們?cè)趺醋鲆欢ㄊ清e(cuò)的。

因此，讀這本書最好的方法是自我反思，逐條對(duì)照一下自己的生活和工作，看看有沒有需要改進(jìn)或改正的地方。我個(gè)人最大的反思是缺乏激情和冒險(xiǎn)精神。

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