歡迎大家來到我的講書時間，我是今天的講書人懷明。首先我先給大家講兩個故事，第一個故事呢，就是關(guān)于曾任美國福特公司總經(jīng)理職位的艾柯卡的故事。

艾柯卡，他本來是可以坐上福特公司的一把手的位置。但是他最終被福特踢出了公司。即便如此艾柯卡始終堅信自己的與眾不同，并沒有好好的反省自己，反而開始了他的報復(fù)計劃，他加入了當時福特的最大的對手克萊斯勒。不得不說，艾柯卡的確是很有能力的一個人，他加入克萊斯勒之后，使得克萊斯勒死灰復(fù)燃。重新煥發(fā)生機。當克萊斯勒再次陷入困境的時候呢，艾柯卡的做法不是去做那些有利于公司長遠發(fā)展的事情，而是不斷地打造自己的公眾形象。他甚至完全不接納手下員工建設(shè)性的建議。導(dǎo)致他最終的結(jié)果是被克萊斯勒解雇。

而第二個故事呢，是通用電氣的CEO杰克韋爾奇的故事。他在短短20年里就將通用電氣最初的市值140億提升到了4900億，他甚至給整個美國的經(jīng)濟都帶來了無法估量的影響。而杰克呢，也并沒有像艾柯卡那樣只注重自身。而是去下基層主動和那些工人學(xué)習(xí)。視他們?yōu)榘駱印ｍf爾奇還認真聽取員工真實的反饋意見，然后去主動詢問員工哪些地方需要改善。他放棄了個人的發(fā)展，而去注重公司的發(fā)展。這和艾柯卡的做法完全相反。

艾柯卡呢，就是一個很典型的固定型思維，他從來都不滿足于現(xiàn)狀，不斷的去證明自己有多么的偉大。將工作時間都用來打造自己的公眾形象，就是為了證明。甚至為了證明自己的能力，不惜將公司置于危險之中。我們可以發(fā)現(xiàn)一個典型的固定型思維最大的特點就是去證明。

而杰克韋爾奇呢，作為一個擁有成長型思維的領(lǐng)導(dǎo)者。他不但重視團隊協(xié)作，還善于傾聽員工的真實反饋意見。并且他自身還不斷地進取，從而使得公司有了更大的發(fā)展空間。由此可見在企業(yè)中擁有成長型思維，往往會給我們帶來更大的效益。

那我們?nèi)绾螌⒐潭ㄐ退季S轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L型思維呢？作者在書的最后提到了轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L型思維的四個步驟。

首先我們要接受，因為我們每個人都不是單一思維模式的產(chǎn)物，而是兩種思維模式的混合物，所以我們要先接受那部分固定型思維。

然后是觀察，觀察是什么激發(fā)了你的固定型思維，當他出現(xiàn)的時候我們?nèi)绾稳ニ伎既バ袆印?/p>

其次是命名，我們要將那部分固定型思維擬人化，給他取一個名字，比如說取一個你最討厭的人的名字，這樣他就會時刻提醒你，不要成為那樣的人。

最后是教育，因為那部分固定型思維，就像一棵歪脖樹一樣，需要我們不斷地去修理他教育他，他才能正向生長，筆直向上的生長。

雖然我們改用成長型思維不能解決生活中的所有問題，但是它可以讓我們擁有不同于以往的生活。讓我們成為一個更加積極更加開明的人，所以大家一定要試著去做一個擁有成長型思維的人，然后一點一滴的改變，去影響我們身邊的所有人。