粵系房企

第一陣營是進入top10的萬科、保利、中海、恒大、華潤、碧桂園；

第二陣營是穩(wěn)固在top20的金地、招商、富力、雅居樂。

第三陣營是擠進top50的佳兆業(yè)、合景泰富、華僑城、越秀、卓越，

以及在50強外徘徊的奧園、時代、龍光。

萬科

1984年在廣東深圳創(chuàng)立，1988年進入房地產(chǎn)行業(yè)，上市公司。萬科定位城市配套服務(wù)商，堅持“為普通人蓋好房子，蓋有人用的房子”，公司的核心業(yè)務(wù)包括住宅開發(fā)和物業(yè)服務(wù)。近年來，在鞏固核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，圍繞城市配套服務(wù)商的定位，積極拓展業(yè)務(wù)版圖，進入商業(yè)開發(fā)和運營、物流倉儲、冰雪度假、集中式長租公寓、養(yǎng)老、教育、軌道+物業(yè)等領(lǐng)域，同時積極參與混合所有制改革。

公司的增長方式由規(guī)模速度增長向質(zhì)量效益增長轉(zhuǎn)變，重點關(guān)注項目的質(zhì)量和盈利能力，這將有助于公司在市場調(diào)整期的平穩(wěn)增長。

萬科采取的則是雇主與分包商的模式，開發(fā)環(huán)節(jié)的眾多合作伙伴皆分蝕其利潤。

優(yōu)：品牌形象好，企業(yè)文化好，管理專業(yè)，人才培養(yǎng)能力強

劣：薪資待遇低，晉升難發(fā)展空間小，工作強度和壓力大。

恒大

恒大集團有限公司，成立于1997年，發(fā)源于廣東深圳。恒大地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)集民生地產(chǎn)、旅游綜合體、體育及文化產(chǎn)業(yè)于一體的綜合性企業(yè)。

恒大擁有系統(tǒng)的項目開發(fā)成本控制體系。從土地購買、產(chǎn)品設(shè)計、招標采購等多方面入手，著力降低成本，增強競爭優(yōu)勢。

恒大非常成功地控制了土地成本。憑借超前的土地儲備戰(zhàn)略決策，恒大搶先進入了土地成本低、升值潛力大的城市和區(qū)域。恒大規(guī)劃設(shè)計研究院通過標準化設(shè)計及優(yōu)化設(shè)計，嚴格、有效地控制建設(shè)成本。恒大嚴格實施集中招投標。對于各類主體、裝修、園林等大型工程，全國各地的項目均由集團統(tǒng)一招投標，由于恒大全國項目建設(shè)的規(guī)模優(yōu)勢，確保了投標的龍頭企業(yè)能以最合理的價格提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而實現(xiàn)了恒大集中招投標的規(guī)模效益。

中海

隸屬于中國建筑集團有限公司，1979年創(chuàng)立于香港。

靠建筑起家、發(fā)源于中國香港的中海，中海對建筑開發(fā)各環(huán)節(jié)了如指掌，工科中海一直是其產(chǎn)品質(zhì)量的口碑。在確保質(zhì)量的前提下，在設(shè)計階段即導(dǎo)入對應(yīng)性成本理念，實施開發(fā)階段的成本策劃，建立成本控制目標，并落實到集中采購、施工管理、工期管理，定期對各個項目的開發(fā)成本進行全面評估與檢討，并落實到部門，對成本異常變動情況及時預(yù)警并提出解決措施，將開發(fā)環(huán)節(jié)全價值鏈控制在自己手上。