一、 原來牛人這么做。
開始關注水平思考這種思維模式，其實源于一個轉(zhuǎn)折性的傳奇商業(yè)案例。如果說顧拜旦復興了奧林匹克精神，那么這位叫做彼得?尤伯羅斯的傳奇奧運組委會主席則創(chuàng)造了奧林匹克精神在現(xiàn)代社會得以發(fā)揚光大的支柱，那就是商業(yè)化運營模式。這里補充一個歷史背景，1984年以前的奧運會一直是“賠本賺吆喝”的狀態(tài)，當時奧組委可謂困難重重，因為洛杉磯市政府禁止動用公共基金，加利福尼亞州又不準發(fā)行彩票，而兩者都是奧運會籌款的傳統(tǒng)模式。
為了解決這道難題，尤伯羅斯用上了種種商業(yè)手段：出售奧運會電視轉(zhuǎn)播權，獲3.6億美元資金。要知道之前奧運賽事因為擔心人們都看電視轉(zhuǎn)播不去現(xiàn)場而一直否定轉(zhuǎn)播這事；和可口可樂等公司大打心理戰(zhàn)，贏得超出預計的860萬美元贊助費；甩掉只肯出價100萬美元的柯達公司，接受日本富士公司700萬美元的贊助合同（富士公司因此次贊助迎來了事業(yè)的崛起和轉(zhuǎn)折，知名度大大提升，而柯達悔的估計腸子都青了）；推出TOP贊助商計劃，同一品類商品只允許有一家贊助商，比起上屆莫斯科奧運會的381家贊助商，此次共有30家贊助商贊助洛杉磯奧運會。但上屆奧運會的900萬美金贊助，還僅僅不敵此次可口可樂公司一家的贊助。尤伯羅斯使不依賴政府撥款一分錢的1984年洛杉磯奧運會盈利2.25億美元，徹底改變了奧運會賠錢的歷史，成為近代奧運會恢復以來真正盈利的第一屆奧運會，從此，奧運會變成了一棵人見人愛的搖錢樹。
這次傳奇的商業(yè)轉(zhuǎn)折讓尤伯羅斯一下子進入了大眾的視野。人們的目光很容易被這次巨大的成功所吸引，那么到底是什么造就了如此成功的創(chuàng)新，背后的思維模式是怎樣的呢？這里不得不提到尤伯羅斯的一位老師--愛德華?德博諾博士教授他的一些奇特思考方式—水平思考。
二、 有心栽花還是無心插柳。
我們每天苦苦思索，被老板追在身后說的創(chuàng)新到底是要解決什么問題，又到底重不重要呢？舉三個案例來說明一下。第一個，方便面的困惑。以某品牌方便面近五年的銷量數(shù)據(jù)分析來看，嚴重下滑的背后是戰(zhàn)略的方向偏移。原本緊緊咬著競爭對手，打各種同行競爭的企業(yè)怎么也沒想到自己最后敗在了外賣手里。據(jù)說外賣現(xiàn)在可以強大到坐火車也可以點餐，在停靠站的短短兩三分鐘里，就能拿到上一站你點餐的美食。所以，未來及有可能是跨界的競爭，如果繼續(xù)按照垂直的思路思考，有可能都弄不清楚對手是誰，更無從談到跟進對手。就像《三體》里提到的：“我消滅你，與你無關”。目前來看，真正讓你立于不敗之地的策略應該是打開思路，緊盯市場，提高核心價值，提高產(chǎn)品價值貢獻度。這是要談的第一個要點。
再比如油漆品牌立邦推出了刷新服務。想想需要房屋刷新是個什么場景，一般是舊屋改造吧，這種小工作一般知名的裝修公司不屑于做,顧客大多只能選擇私人的刷漆服務。那么最大的風險點就是質(zhì)量不得保證。此時的立邦聰明的選擇了這個熱點，買立邦漆可以同時選擇刷新服務，多方受益，迅速占領市場。所以，這里要說的第二個創(chuàng)新要點是：不必只改變產(chǎn)品，改變其他的也可以。
再來舉一個身邊的小例子吧。想必很多朋友都遇到過插線板不能同時插上兩項和三項插頭的狀況吧，那么立體插線板應運而生，只做了小小改動，把平面的立起來，就解決了實際的問題。所以說，重視創(chuàng)新，細微也能產(chǎn)生價值。
三、 腦洞大開要怎么做。
前面已經(jīng)把創(chuàng)新的重要性說的很清楚了，下面具體說說怎么用水（da）平（kai）思（nao）考（dong）來進行操作。水平思考，具體指的是邏輯思考之外的思考方式。對比來看，邏輯思考關注的是原因/本質(zhì)/真相（為什么），是垂直的思考方式。咱們的學校教育體系中對于邏輯思考有很多訓練。而水平思考則是步步深入橫向接近目標，關注的是能成為什么。所以，邏輯思考很容易陷入這種困局：所有事情都能找到真相嗎？很可能找到真相但是并無解。比如你知道每個人其實都帶有癌細胞嗎，但只有25%的人會真正發(fā)病嗎。這時候，你要清楚的是對目標要執(zhí)著，對方法不要執(zhí)著，否則就是執(zhí)拗了。
言簡意賅的概括水平思考的過程分為四步：選擇與定義焦點、方法與工具、收獲整理與評估、決策與結(jié)果。時間有限，簡單介紹一下前兩者。
四、 選擇與定義焦點。
1、 大腦只會看到ta準備看到的。
這里老師舉了個簡單的例子，給出1張寫滿1-9數(shù)字的圖，標題寫著總共有幾個7。然后翻頁，進行提問，圖中有幾個8。媽呀，幾乎全部學員都忽略了。這讓人不禁聯(lián)想到工作中的常見場景：當產(chǎn)品銷量不好時，每次開會大家討論都會提出不同的問題，什么價格啦，市場啊，經(jīng)銷商啊等等，反正每次都能找到一個點，但是又仿佛不是這個問題。這就是典型的看到一個問題解決一個問題，效果往往不盡理想。那么思維能不能由這個點延展到面呢，就是對所有可能的問題進行審視，看問題先看廣度再看深度呢，這就是馬上要談的焦點思考。
2、 為什么焦點很重要。
（1）、通常來說，焦點是創(chuàng)造性實踐中最薄弱的環(huán)節(jié)。
（2）、善于集中焦點進行思考的人，即使不能很熟練地運用水平思考工具，也能較好地取得創(chuàng)造性思考成果。
3、焦點和焦點是不同的。
我們大多數(shù)人都擅長關注為什么，帶著目標/突顯問題的去解決問題，這叫做目標焦點或者叫問題焦點。記得剛說過的看到7和8例子嗎，經(jīng)常容易忽視很多信息吧。所以首先要試著轉(zhuǎn)換一下，變成區(qū)域/機會焦點的方式來思考。專注點轉(zhuǎn)為關注“在哪里”，思考對象沒有具體的方向。對那些沒出現(xiàn)問題的領域，也能創(chuàng)造性地思考。
這里有個很好用的句式：對…提出新創(chuàng)意/有關…的新想法。原理是人腦的思考方向受語言的影響（提出問題的方法不同，思考結(jié)果就不同）。
舉個例子。比如經(jīng)常會被領導問到如何提高員工工作積極性。單看這個問題是個目標焦點。通常的做法是向下游尋找阻礙積極性的因素，逐個擊破。這都ok，我的建議只是增加一步，就是最后再問問自己“還有沒有了”，增加可能性。但如果只想到這里，確實沒有給自己更多的機會。現(xiàn)在試試更多審視更全面思考看看，我們來重新定義一下焦點，如果思考角度往上游找，就變成了為什么員工工作積極性會不高呢？為什么一定要提這個呢？答因為工作效率不高。那么現(xiàn)在問題就變成了在員工工作積極性不高的時候，如何能提高工作效率呢？這就如同目標焦點如果是個點的話，區(qū)域焦點就好比是個面（方塊），效果立竿見影。
五、 概念提取。
如果把創(chuàng)新工具進行分類，大概可以分成盒子外的，大膽的方法，比如隨機輸入、激發(fā)與運動等。還有盒子內(nèi)的，落地的方法，比如概念提取、挑戰(zhàn)等等。今天重點說說概念提取，ta可以快速復制自己過去的成功。
先從一輪創(chuàng)意體驗開始說起。話說“如果你準備開一家咖啡廳，你有哪些創(chuàng)意。這里只PK各組創(chuàng)意數(shù)量，不PK質(zhì)量”。經(jīng)過學員們各種腦洞大開以后總結(jié)得出培訓創(chuàng)造性的三個態(tài)度（工具使用前，要先有氛圍）：
（1） 積極的：每個想法都有價值，把所有想法都記錄下來；
（2） 豐富的：產(chǎn)生的想法越多越好；
（3） 有趣的:放松下來，在大腦中打開一條新思路。
這是一輪給了主題，但是沒給工具的創(chuàng)新。
第二輪，看看既給主題，又給了工具的創(chuàng)新情況。
再來個思考題：小張不會游泳，想到河對岸去，如何過去？
來看看工具，重新定義的過程，是如何把有限的創(chuàng)意變成無限的可能的。
我直接說操作的答案吧，給大家上個流程：
（1） 選擇一個焦點。
（2） 產(chǎn)生一個或多個初始主意，注意這個主意要有效，主要來自于經(jīng)驗。比如小張可以劃船過去。
（3） 概念提取。要是方向性的、寬泛的。剛才劃船的概念可以提取出借助漂浮在水上的物體漂浮過去。
（4） 替換的主意。因為實際的情況中可能會出現(xiàn)沒有初始主意里的那個物體，比如現(xiàn)在沒有船，但是替代物卻有很多，比如有木頭、樹枝、門板、泡沫等等。一下子就無限多了吧。
（5） 記得再問一句：還有其他方法來實施同樣的概念嗎？
步驟就這些，現(xiàn)在試試自己也操作一下，比如剛剛提到的創(chuàng)意咖啡廳，大家一起投票選出最佳的那個主意（每人最多3票），然后最高的得票就是初始主意。再進行一下概念提取，替換主意，興許真的能開創(chuàng)出成功的咖啡廳模式呢。
所以總結(jié)一下，概念提取，就是針對焦點問題，有一個初始主意，通過概念提取，衍生出更多主意的方法。
補充一下，概念和主意的區(qū)別：
概念：做某件事的一般方法。概念是抽象的、不具體的、是做事的方向。
主意：是具體的，是實施一個概念的方法。
當然，思維的開拓以及思考習慣的養(yǎng)成都需要經(jīng)過大量的練習，這里只是借花獻佛，復盤課程中的部分實用工具。最后，引用課程中的一句話“不斷開創(chuàng)一條向前的路”致敬愛德華?德博諾博士。
