關(guān)鍵詞：破局點(diǎn)? 野蠻擴(kuò)張? 盈利? 用戶留存? 新零售平臺? 數(shù)據(jù)公司
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截至2018年底，瑞幸已經(jīng)完成兩輪融資，金額達(dá)4億美金。2019年5月17日，瑞幸登陸納斯達(dá)克，實(shí)現(xiàn)IPO，估值42億。
由神州系團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的瑞幸咖啡，用互聯(lián)網(wǎng)的打法瘋狂擴(kuò)張，已經(jīng)在線下開了2000家門店，2019年計(jì)劃開店2500家，屆時門店總數(shù)將會超過星巴克。
實(shí)際上，對于瑞幸咖啡的發(fā)展模式，坊間爭議是很大的。因?yàn)榈侥壳盀橹梗谕耆挥那闆r下，靠資本在瘋狂開店，這在傳統(tǒng)的零售行業(yè)是很少見的。傳統(tǒng)開店的模式，是一個店盈利了，我再開第二家。等運(yùn)營模式被驗(yàn)證，流程和管理能夠標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的時候，再大規(guī)模開店。
瑞幸會不會像想小黃車一樣破產(chǎn)？補(bǔ)貼取消后，客戶到底能留存多少，會不會在裸泳？這是很多人對瑞幸的疑問。
我們今天用混沌大學(xué)的思維模型，來分析瑞幸的現(xiàn)狀，以及未來可能存在的機(jī)會。
一、第一曲線+價值網(wǎng)絡(luò)
1、第一曲線：過破局點(diǎn)，但是自增長存疑
第一曲線是用來盤點(diǎn)目前行業(yè)或者企業(yè)所處的階段。
中國目前主要的咖啡消費(fèi)還是速溶咖啡，占到72%，剩下的28%才是現(xiàn)磨咖啡。而在現(xiàn)磨咖啡領(lǐng)域，是寡頭競爭市場，星巴克一家市場占有率在50%左右。
從1999年星巴克進(jìn)入中國市場開始，現(xiàn)磨咖啡經(jīng)歷了一個快速發(fā)展期。近年來年復(fù)合增長率在10%左右，相對于世界咖啡市場增長2%的速度，仍然處在高速發(fā)展期。
按照中西方人均消耗量的對比：芬蘭平均每人每年1200杯，日本韓國平均每人每年180杯，而中國大陸地區(qū)平均每人每年僅6杯?，F(xiàn)磨咖啡行業(yè)離極限點(diǎn)還很遠(yuǎn)。
而對于瑞幸咖啡來說，它在第一曲線的什么位置呢？有人認(rèn)為它過了破局點(diǎn)，理由是都已經(jīng)IPO了。有人認(rèn)為沒有過破局點(diǎn)，因?yàn)樗械臄?shù)據(jù)是在強(qiáng)營銷和低價格組合下形成，一旦資本不輸血了，瑞幸是否能自運(yùn)轉(zhuǎn)，還是像想小黃車一樣倒下？
按照混沌思維判斷是否過破局點(diǎn)，叫“快來錢”：用戶快速增長、用戶愿意付費(fèi)、用戶主動上門和分享。
按照這個標(biāo)準(zhǔn)，瑞幸是符合上述三條的，唯一的不同是，這一切都是在資本補(bǔ)貼下完成。所以我們認(rèn)為瑞幸已經(jīng)過了破局點(diǎn)，但是在快速增長期，瑞幸的第一曲線也有可能掉頭而下，快速夭折，因?yàn)槿鹦业脑鲩L飛輪還沒有實(shí)現(xiàn)自轉(zhuǎn)。
2、價值網(wǎng)路
我們再來看一下瑞幸的價值網(wǎng)絡(luò)：
資本價值網(wǎng)：野蠻擴(kuò)張與盈利、精細(xì)化運(yùn)營的矛盾
我們先來看資本價值網(wǎng)，瑞幸顯然是對資本強(qiáng)依賴的，現(xiàn)在通過上市，資金來源可能比較容易解決。但是進(jìn)入資本市場，意味著開始了增長游戲。如果瑞幸的故事不能滿足市場的預(yù)期，股價的大幅跳水是常事。
想想今天如此偉大的亞馬遜，之前也在為被資本市場認(rèn)可而努力。2000年，亞馬遜股價跌掉80%；2003年到2008年，股價只上漲了10%；直到2015年，市場才慢慢讀懂亞馬遜。
按照錢治亞的公開講話，瑞幸咖啡要補(bǔ)貼3-5年，開店10000家。這意味著在未來3年內(nèi)，瑞幸咖啡的數(shù)據(jù)大概率還是很難看，這種情況下，大眾對瑞幸咖啡的信心和看法就極為重要。
這種情況下，瑞幸可能就需要在野蠻擴(kuò)張和盈利數(shù)據(jù)之間做出平衡。因?yàn)樯鲜兄?，你不太可能不考慮小股東和公眾的看法。
OFO之所以走到今天，除了戴威經(jīng)驗(yàn)不足，被資本裹挾，導(dǎo)致只能往前，是一個很重要的原因。好在錢治亞不是戴威，但是她同樣要面對資本對于回報和增長的渴求，而且，資本的耐心不是無限的。
野蠻生長，和精細(xì)化運(yùn)營之間，同樣存在著矛盾。
此外，瑞幸的想法，是通過資本快速擴(kuò)張，然后再通過規(guī)模效應(yīng)來建立競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)降本增效。但是，咖啡行業(yè)不是微信、或者共享單車，它不存在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，不是說我過了臨界點(diǎn)就贏家通吃。
先發(fā)優(yōu)勢+資本可能能快速形成規(guī)模，但是規(guī)模效應(yīng)不僅僅是體量大。如果每個細(xì)胞都生病，我們很難說由細(xì)胞組成的人體就是健康的。對于瑞幸，如果單個店面做不到精細(xì)運(yùn)營可盈利，并且可復(fù)制。那么，一路狂奔帶來的，可能是粗制濫造，造成有規(guī)模而無質(zhì)量。
互聯(lián)網(wǎng)虛擬產(chǎn)品可以MVP快速迭代，但是咖啡和門店，畢竟是生活服務(wù)，它的邊際成本和調(diào)整成本更高。在短時間內(nèi)門店的快速膨脹，意味著管理難度會成幾何級數(shù)增加，這是和打車管理好司機(jī)和車輛不一樣的。
友商價值網(wǎng)：推動行業(yè)發(fā)展，競爭也會加劇
我們再來看看友商價值網(wǎng)，瑞幸的一路狂奔，已經(jīng)引起了星巴克的調(diào)整。和阿里合作開啟外送業(yè)務(wù)，并且會員平臺互相打通，APP活躍用戶迅速上升。2019年5月，星巴克中國推出“在線點(diǎn)，到店取”服務(wù)—“Starbucks Now”（簡稱“啡快”）。
盡管星巴克和瑞幸比，在成本結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式上差別很大，但是面對瑞幸的強(qiáng)勢進(jìn)入，星巴克也不會袖手旁觀。未來現(xiàn)磨咖啡行業(yè)的競爭，隨著互聯(lián)網(wǎng)和新零售的發(fā)展，將愈加激烈。
客戶價值網(wǎng)：如何才能留住你？
而在客戶價值網(wǎng)，目前瑞幸主要的客戶有兩部分，一部人是星巴克教育好的存量客戶；另外一部分是用低價砸開培育的新客戶。這兩者的第一驅(qū)動力，都是低價。而通過低價而來，是否會為口味或者品牌留下，這是一個需要驗(yàn)證的問題。否則，瑞幸所有的補(bǔ)貼，都只是獲單，而不是獲客。
咖啡并非剛需，而是需要通過長時間的消費(fèi)和文化熏陶，在后天形成的消費(fèi)習(xí)慣。這個市場培育時間有多長？這個恐怕誰都只能預(yù)想，而無法準(zhǔn)確預(yù)測。
如果想著把咖啡培養(yǎng)成剛需再盈利，恐怕股民等不了那么長時間。
二、瑞幸未來存在的機(jī)會
這部分我們用組合創(chuàng)新的模型，通過供需連來拆解咖啡行業(yè)的要素，看看未來瑞幸有哪些新的組合和可能性。
1、需求端：下注多和好，品牌升級
在需求端，瑞幸避開了星巴克的第三空間，選擇了快和省。在未來，在店面建設(shè)完成之后，瑞星可能會選擇將資源注入好或者多。這個時候，對瑞幸來說，可能意味著品牌的升級。
瑞幸的前期，有點(diǎn)像小米，通過性價比來吸引用戶，小米硬件只有3-5%的毛利。而瑞幸，在目前咖啡上是虧損的，至于在未來門店開完或者放緩之后，撤走補(bǔ)貼，是否還能做到好的性價比，是錢治亞需要考慮的事。
而一旦增加SKU，則意味著將吸納更多的用戶，用戶價值網(wǎng)可能擴(kuò)充。這個時候，瑞幸可能會和小米一樣，進(jìn)行品牌升級。畢竟小米青春版可以賣給“屌絲”，那你的mix6旗艦版，你這個價格，是要賣給更高端的人群。
而目前國貨已經(jīng)開始崛起，隨著消費(fèi)升級，中國將出現(xiàn)更多的品牌。在以往的工業(yè)時代，大家注重的是銷售額，是賣貨，用功能滿足用戶需求。但是到了信息化時代，功能趨于同質(zhì)化，品牌和體驗(yàn)，將是消費(fèi)者更多關(guān)注的。
如果瑞幸能真正建立起品牌，而不是知名度和商標(biāo)，那么客戶留存將不再是問題。
小米是通過手機(jī)作為流量入口，而通過另外兩個模塊，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和新零售來盈利。瑞幸如果有了巨大的流量，也很有可能成為一個新零售平臺。這點(diǎn)我們可以通過連接端來看。
2、連接端：建設(shè)軟硬件，搭建新平臺，暢想大數(shù)據(jù)
在連接端，一旦瑞幸布局完成，瑞幸在多個城市有了自己的門店、物流系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。這意味著什么？意味著瑞幸線上有海量用戶和自有APP，線下有上萬家門店和員工。
這個時候，在軟硬件上，瑞幸已經(jīng)具備一個新零售平臺的條件，瑞幸的想象空間會更大。
比如，瑞幸可以整合供應(yīng)鏈，變成寫字樓白領(lǐng)的生活管家。盒馬說要讓社區(qū)的居民不再用到冰箱，因?yàn)楹旭R30分鐘送達(dá)，就是你身邊的冰箱。
OK，那瑞幸我可以成為白領(lǐng)們的冰箱，我的店面靠近寫字樓，你們有想吃的，想喝的，我像盒馬一樣，30min給到你，滿足你的需求，是否可以？這個時候，瑞幸的店面，就變成了每日優(yōu)鮮的“前置倉”。
甚至，我成為你們的代言人，通過我的供應(yīng)鏈，去幫你挑選精品。蔦屋書店的創(chuàng)始人增田宗昭說，在未來的零售，選擇和推薦能力，將是勝出的關(guān)鍵。這種模式下，瑞幸變成了Costco。
如果要朝平臺走，瑞幸就要去整合供應(yīng)鏈。這點(diǎn)是目前瑞幸并不具備的能力，也需要時間去做。畢竟像阿里、京東還有永輝這種，都已經(jīng)在其中展開競爭。
此外，通過咖啡和門店連接了這么多會員，是不是會累計(jì)大量的用戶數(shù)據(jù)，瑞幸如果有志于此，甚至可能變成一家大數(shù)據(jù)公司。
實(shí)際上蔦屋書店就是這么干的，蔦屋書店的母集團(tuán)CCC（Culture Convenient Club），它的收入只有20%來自賣書，其余80%是加盟抽成和策劃收入。CCC實(shí)際上是一家大數(shù)據(jù)和策劃公司。
這是因?yàn)镃CC發(fā)型的T型卡，日本一半人口是他們的用戶，由此積累了大量的數(shù)據(jù)。CCC用這些數(shù)據(jù)去給加盟商賦能，用大數(shù)據(jù)形成用戶畫像，幫助加盟店選品、銷售、提高運(yùn)營能力。同時，所有加入T型卡的商戶積分互通，在消費(fèi)時，需要交納給CCC銷售抽成。
如果瑞幸也有心變成數(shù)據(jù)公司，實(shí)際上它已經(jīng)在通過數(shù)據(jù)積累，給自己的線下門店和線上營銷賦能。這些數(shù)據(jù)積累下來，并且能夠挖掘和應(yīng)用的話，未來在數(shù)據(jù)端的價值，可能會超過實(shí)體商品和服務(wù)的收入。
三、總結(jié)
互聯(lián)網(wǎng)，生來就是為了提高效率。將互聯(lián)網(wǎng)思維運(yùn)用到傳統(tǒng)行業(yè)，將會改造和重構(gòu)已有的商業(yè)模式，瑞幸正在這么干。我們不知道瑞幸是否能真的活下來，并且活得很好。還是說作為先驅(qū)，跑的太快而成為先烈。前面樂視的生態(tài)化反和OFO就是例子。
無論成功與否，錢治亞和背后的投資人，是值得欽佩的。用長期眼光去看待不變，而不是用資本去追求風(fēng)口，這是中國創(chuàng)業(yè)者未來應(yīng)有的態(tài)度。
