如果你對組織文化感興趣，一定不會錯(cuò)過對《華為基本法》的關(guān)注與研究。10多年前，《華為基本法》在業(yè)界開始流行的時(shí)候，它就進(jìn)入我的興趣視野，我一直思考它對教育管理的借鑒價(jià)值。
《華為基本法》是華為公司的一部企業(yè)憲法，全文共有6章103條16400字，該法1995年著手起草，1998年制定完成，2000年在業(yè)界大流行，2005年后遭遇經(jīng)營環(huán)境嬗變的挑戰(zhàn)，華為公司開始對基本法進(jìn)行修訂，2010年提出“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀，在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步形成了“開放、妥協(xié)、灰度”的華為管理哲學(xué)。
很多人關(guān)注《華為基本法》，只看到制度文本的參照價(jià)值，而沒有看懂《華為基本法》制定的背后邏輯。
1998年，《華為基本法》最后第九稿出來后，華為創(chuàng)始人任正非說了一句話：基本法的使命已經(jīng)完成，可以鎖進(jìn)抽屜里。任正非為什么說出這樣的話？耗費(fèi)大代價(jià)、八易其稿才完成的重要制度，怎么塞進(jìn)抽屜里就了事？如果你了解《華為基本法》當(dāng)時(shí)制定的特殊背景和詳細(xì)過程，就能進(jìn)一步理解《華為基本法》的真實(shí)價(jià)值。
《華為基本法》的誕生背景，源于1994年，華為經(jīng)過7年的打拼，從一個(gè)默默無聞的小公司一躍成為熱門企業(yè)。上級領(lǐng)導(dǎo)視察華為都贊譽(yù)其文化好，而文化概念對于當(dāng)時(shí)的任正非來說是模糊的。為此，他指派一位副總監(jiān)與中國人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，目的是請他們梳理華為的文化，總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)。
1995年，任正非邀請中國人民大學(xué)彭劍鋒、包政、黃衛(wèi)偉、吳春波等學(xué)者，參與華為公司的頂層設(shè)計(jì)，制定一部《華為基本法》。據(jù)彭劍鋒教授后來回憶，當(dāng)時(shí)《華為基本法》的誕生，人民大學(xué)專家組就三易其稿，每一稿背后都有理念支撐。
《華為基本法》第一稿由包政老師執(zhí)筆，借鑒了管理學(xué)大師德魯克提出的企業(yè)管理三大命題思想。
德魯克提出企業(yè)管理的三大命題：1.企業(yè)要有前途定位，包含使命、愿景與價(jià)值觀等；2.企業(yè)要有效率，建立科學(xué)的決策機(jī)制、流程體系等；3.企業(yè)要有活力，做好人力資源管理，讓員工產(chǎn)生成就感?！度A為基本法》第一稿借鑒了德魯克的思路，涉及企業(yè)的前途、運(yùn)營體系和人力資源管理，這些命題在當(dāng)時(shí)90年代是領(lǐng)先的，任正非看到后認(rèn)為這正是他當(dāng)時(shí)思考的問題，但也有人質(zhì)疑，認(rèn)為沒有體現(xiàn)華為特點(diǎn)，需要修改。
《華為基本法》第二稿由黃衛(wèi)偉老師構(gòu)思，借鑒了美國企業(yè)研究者的思路。
90年代，美國企業(yè)研究者也提出了三個(gè)命題：第一，企業(yè)過去成功靠什么；第二，過去成功的要素哪些能夠持續(xù)幫助企業(yè)成功，哪些成為障礙；第三，面向未來，企業(yè)成功靠什么。《華為基本法》第二稿回應(yīng)了這三個(gè)命題：首先，對華為過去成功的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)總結(jié)、提煉、深化，企業(yè)文化是基于以往經(jīng)驗(yàn)的繼承；第二，基本法不僅要繼承，更需要?jiǎng)?chuàng)新，跨越成功的陷阱，更需要自我批判，所以基本法不是只靠幾個(gè)教授來寫，而是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和高管的自我超越、自我批判；第三，基本法要對企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展完成系統(tǒng)思考，是面向未來的成功之道、發(fā)展之道。第二稿出來，大家普遍覺得與華為更為貼近，符合企業(yè)發(fā)展史，但又有質(zhì)疑，認(rèn)為缺乏高度，沒有讓人眼前一亮。
《華為基本法》第三稿由任正非帶領(lǐng)人大專家組到美國考察，借助IBM公司的智力修改而成。
陷入瓶頸后，任正非帶領(lǐng)人大專家組到海外取經(jīng)，與IBM公司結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，引進(jìn)IBM的管理咨詢服務(wù)。IBM公司給華為的啟示是：首先技術(shù)要領(lǐng)先，每年至少要有10%的研發(fā)投入；第二，人力資本要領(lǐng)先，要有優(yōu)秀人才加盟；第三，要搞好服務(wù)，服務(wù)是一個(gè)企業(yè)的利潤增長點(diǎn)；第四，要做好組織變革，建立客戶導(dǎo)向的營銷和研發(fā)體系；第五，要在核心產(chǎn)品上聚焦，做到足夠規(guī)模，這樣才會有話語權(quán)、有規(guī)模優(yōu)勢。《華為基本法》第三稿的核心就是解決組織和人的矛盾，奉行“市場驅(qū)動(dòng)”理念，培育領(lǐng)導(dǎo)力，凝聚人心，達(dá)成共識，落到研發(fā)、營銷、組織、公司治理等實(shí)務(wù)上。
人大專家組完成《華為基本法》第三稿后，接下來的四到九稿，全部由任正非與華為高管逐條商討完成，這中間經(jīng)歷了長達(dá)兩年半之久的上上下下的討論與爭論。這些外援專家的引入，幫助華為公司在飛速成長時(shí)期對自身的生存和發(fā)展做了一次系統(tǒng)思考，解決企業(yè)目前面臨的規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致內(nèi)部交易成本加大的棘手問題。
但任正非的思考沒有局限于此，他可能意識到：當(dāng)將來有一天，自己的精力和思考出現(xiàn)空白，迫于內(nèi)外部的經(jīng)營壓力，做出一些非理性的決策，葬送了公司辛苦建立起來的基業(yè)。也許，“基本法”就是他給自己的一劑心理安慰藥。
任正非的高明之處還在于，他已經(jīng)認(rèn)識到：當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模，特別是想做行業(yè)的老大時(shí)，就必須從“機(jī)會決策”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略決策”，盡力避免掉入機(jī)會主義陷阱。企業(yè)發(fā)展需要有文化思維，任正非不知道華為10年后會是什么樣子，但他可以對未來10年華為所能達(dá)到的目標(biāo)狀態(tài)作出正確假設(shè)。他利用制定基本法的時(shí)機(jī)，將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能夠達(dá)成共識，這是一個(gè)權(quán)力智慧化的過程。
任正非利用外援專家與內(nèi)部員工的交流機(jī)會，發(fā)動(dòng)一場大討論，統(tǒng)一上下思想，在企業(yè)發(fā)展的節(jié)點(diǎn)上，初步解決了文化落地的問題，為后續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了更好的環(huán)境?！度A為基本法》最大的效力不在于最后成稿，而是制定過程中的溝通。
《華為基本法》讓華為公司從默默無聞一躍聲名鵲起，這既在任正非的意料之中，又出于其意外。意料之中的事，是華為公司伴隨《華為基本法》，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展；意料之外的事，是《華為基本法》對華為成長和發(fā)展的實(shí)際效果，遠(yuǎn)沒有它給華為創(chuàng)造的品牌效應(yīng)和對中國其它企業(yè)帶來的啟迪價(jià)值大。
《華為基本法》開啟了改革開放后中國企業(yè)的文化探索之路，是中國企業(yè)界第一部具有完整意義的文化綱領(lǐng)。任正非本想利用《華為基本法》規(guī)范管理行為，解決企業(yè)的一些長遠(yuǎn)問題；沒想到它引起社會各界人士競相學(xué)習(xí)討論，給華為帶來了新聞價(jià)值，吸引了媒體、業(yè)界的興趣和關(guān)注，提高了企業(yè)的知名度。
任正非通過殊途同歸的方式，讓《華為基本法》達(dá)到了為企業(yè)發(fā)展添力的效果，這是華為很好利用“事件營銷”的結(jié)果。
