當(dāng)我看到曾經(jīng)為之奮斗過的公司在今年的供應(yīng)鏈表現(xiàn)如此堪憂，內(nèi)心五味雜陳。尤其是那刺眼的“存活周轉(zhuǎn)天數(shù)同比從19.39天增加到143.56天”，而”19.39天“正是我去年離開的最后一次統(tǒng)計匯報的數(shù)字。

如果把時間倒回到2021年一季度，當(dāng)時的我還為了庫存管理指標的計算辦法和責(zé)任機制同供應(yīng)鏈運營的負責(zé)人和財務(wù)負責(zé)人進行再一次的討論。那時我已經(jīng)不再具體負責(zé)供應(yīng)鏈日常業(yè)務(wù)，而是以交付中心管理部負責(zé)人的身份與各負責(zé)人確認經(jīng)營指標的計算方式和統(tǒng)計辦法。當(dāng)討論到庫存管理指標時，矛盾點在于當(dāng)時的供應(yīng)鏈總監(jiān)對庫存周轉(zhuǎn)率這個指標掛在供應(yīng)鏈部門不認同，認為財務(wù)才是需要對此指標負責(zé)的部門。財務(wù)當(dāng)然是不會去100%背業(yè)務(wù)經(jīng)營指標的，于是一場以”認知對齊“為目的的會議就很有必要了。

作為曾經(jīng)先后在IBM和Dell的全球庫存控制部工作多年的我來說，對供應(yīng)鏈負責(zé)人不愿意將庫存管理放在常用績效指標這個觀點著實感到驚訝。因為這位負責(zé)人也曾經(jīng)在深圳某外企代工廠有著超過十年供應(yīng)鏈計劃管理工作經(jīng)驗的人，雖然在采購和物流管理上還存在短板，但在我理解，她不應(yīng)該會認為庫存管理這個指標不屬于供應(yīng)鏈運營管理的范圍。

當(dāng)時的我已經(jīng)從外企來到這家民企工作了兩年，我也深知在民企特殊的管理階段，會有不同尋常的管理方式。所以通常我會Open for discussion, 聽聽大家的出發(fā)點和立場，不會強行用“我認為，本應(yīng)該”去結(jié)束爭論。爭論某種程度上也是溝通的一種重要方式，亦會帶來思考與創(chuàng)新。2021年的這場爭論，聽下來，供應(yīng)鏈總監(jiān)的立場是她不會去看庫存金額，“因為采購金額是相對保密的”，所以她只能看到庫存數(shù)量。而關(guān)注庫存數(shù)量更多在于倉庫管理，所以不會去計算庫存周轉(zhuǎn)率，更不會去預(yù)測庫存健康度。

我當(dāng)時問了她三個問題，第一，你可以不去關(guān)注采購金額，但是你知道庫存的成本構(gòu)成嗎？第二，針對我們現(xiàn)在的公司管理情況，庫存產(chǎn)生的原因都有哪些？第三，我們常用的庫存周轉(zhuǎn)率的計算方法有哪些？適用于我們目前公司情況的合適的數(shù)據(jù)采集方法是怎樣的？

果然這三個問題都沒有從她口中得到答案。當(dāng)時她給我的回復(fù)是，作為關(guān)注日常運營的供應(yīng)鏈負責(zé)人，她只需要把倉庫進銷存管控好，把不良品庫存從數(shù)量上降下去，庫存表現(xiàn)自然就會好。而至于數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的方式，“那是財務(wù)計算和統(tǒng)計的工作，與她關(guān)系不大”。

當(dāng)時的我并沒有直接反駁她，而是簡單地講解了上述三個問題的答案，并且再次強調(diào)：庫存是一切管理失誤的實際表現(xiàn)。對于供應(yīng)鏈管理者來說，我們最主要的目標就是加快庫存周轉(zhuǎn)的速度，讓庫存快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，進入下一個正向循環(huán)（原材料采購--生產(chǎn)加工--銷售變現(xiàn)），有些公司也會用CTC現(xiàn)金循環(huán)周期來更直接地呈現(xiàn)這樣的指標：現(xiàn)金循環(huán)周期=應(yīng)收賬款天數(shù)+庫存周栓天數(shù)-應(yīng)付賬款天數(shù)。而在這個公式中，供應(yīng)鏈管理直接對“庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)”和“應(yīng)付賬款天數(shù)”這兩個指標產(chǎn)生影響，你能說這個指標供應(yīng)鏈不負責(zé)，誰來負責(zé)？

這場會議后續(xù)的結(jié)尾不是那么完美。雖然勉強將庫存周轉(zhuǎn)率放在了供應(yīng)鏈，但是隨著這家公司高層大輪崗和地震式的組織變動，一系列的動蕩變化與人員流失，這個指標是否順利地被監(jiān)控執(zhí)行終于在一年后得到了答案。在一年后的今天，朋友轉(zhuǎn)給了我這張截圖，伴隨著：”XX公司供應(yīng)鏈管理問題很大啊“這樣的感嘆，我感到非常遺憾，因為一年前的大批人員離職潮中也包括對各種”認知拉齊式“討論感到心力交瘁的我。自責(zé)當(dāng)時的我為什么沒有堅持把正確的管理方式用流程可控的方式執(zhí)行下去，而這樣的執(zhí)行并不是取決于某個管理者是否還在崗。當(dāng)一個公司的流程體系脆弱到每更換一個管理崗就會全部推到重來，那么這個組織是缺乏免疫力的，根本無法支撐百年企業(yè)的目標，甚至能活十年都是奇跡。

不知道什么時候開始，疫情變成一種常態(tài)，甚至成為更多人逃避奮斗的借口。越來越多的年輕人懶于工作，懶得結(jié)婚，懶得生子，商人懶于投資，人們懶得閱讀文字，沉浸于小視頻的刺激，我也在想自己的這種”懶得拉齊“與”懶于爭辯“是不是也是一種變相躺平。也許這是社會的間歇性疲勞，大家都躲進自己的蝸居中，只愿意在網(wǎng)劇的彈幕中討論大唐盛世。雖然地球在變暖，真理的太陽卻日暮西山。而作為企業(yè)的經(jīng)營者與管理者，在這樣全民躺平的時代，依然要負重前行，無疑是需要更強大的自驅(qū)力與信心的。身邊質(zhì)疑的聲音越多，越是需要自我修復(fù)，自我修煉，自我成長。

僅以此篇贈予所有與我在VUCA的供應(yīng)鏈世界中并肩戰(zhàn)斗過的朋友。