經(jīng)營(yíng)本質(zhì)丨成功的企業(yè)家，一定是善于把握人性的人
█? 閱前思考
世界最難管理的是人，人最難捉摸的是人性。而經(jīng)營(yíng)企業(yè)其實(shí)就是經(jīng)營(yíng)人性，企業(yè)管理者在實(shí)際工作中，如何正確看待人性中的沖突性和矛盾性？以及如何應(yīng)對(duì)這種復(fù)雜性？
《追求卓越》金句：管理的重點(diǎn)，是通過(guò)管好人，進(jìn)而管好事。
█ 四個(gè)步驟
一、理性模式的崩潰
在說(shuō)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)人性的矛盾之前，我們需要先講講企業(yè)理性管理模式的崩潰，這二者有很強(qiáng)的相關(guān)性。
“理性”這個(gè)詞，在大家看來(lái)，應(yīng)該是個(gè)褒義詞，因?yàn)樗馕吨髦侵v理、講邏輯、正確表達(dá)問(wèn)題并且從中找出結(jié)論。然而在企業(yè)管理中，理性的管理模式并不被認(rèn)可，甚至還被大多數(shù)企業(yè)詬病。
這種模式認(rèn)為，訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人可以管理一切，所有的決策都必須是通過(guò)客觀分析所做的判斷。但這種觀念看似正確，卻足以讓人犯下致命的錯(cuò)誤，受到嚴(yán)重誤導(dǎo)。
為什么呢？因?yàn)?b>在商業(yè)分析上，“理性”的定義往往非常狹隘，企業(yè)只講究“正確”的答案，但卻遺漏掉復(fù)雜的人性要素。這就好像戰(zhàn)略定的很完美，卻沒(méi)考慮舊的行為習(xí)慣、可能的執(zhí)行障礙，以及人性矛盾的影響，從而最終走向失敗。
量化分析的應(yīng)用更是如此，許多企業(yè)管理者認(rèn)為任何事情都可以量化。因此，我們經(jīng)常就會(huì)見(jiàn)到這種情況，一線的主管經(jīng)理們，提出了某項(xiàng)計(jì)劃，卻無(wú)法以量化的方式證明計(jì)劃的可行性，結(jié)果被總部否絕。這就會(huì)讓他們倍受打擊，日積月累下來(lái)，公司的熱情、活力和沖勁自然就會(huì)蕩然無(wú)存。
如果企業(yè)過(guò)于依賴(lài)分析、財(cái)務(wù)等“理性”工具，以為這些工具可以讓公司避免風(fēng)險(xiǎn)，而對(duì)員工不多加關(guān)注的話，就很可能出現(xiàn)裹足不前的情況。彼得斯認(rèn)為，推崇這種理性模式管理的經(jīng)理人，往往會(huì)陷入下面幾個(gè)思維誤區(qū)：
誤區(qū)一：唯有降低成本才可能制勝。他們?cè)谧詈蟮姆治鲭A段專(zhuān)注于成本分析，想要生存下去，就必須壓低成本。
誤區(qū)二：凡事都要分析。相信任何事情都可以通過(guò)良好的市場(chǎng)分析、現(xiàn)金流分析以及預(yù)算分析，來(lái)避免做出錯(cuò)誤的決定。
誤區(qū)三：公事公辦。如果你會(huì)看財(cái)務(wù)報(bào)表，你就有管理的能力，以及要想賺大錢(qián)，只需要把員工、產(chǎn)品和服務(wù)三項(xiàng)資源整頓好了就行。
誤區(qū)四：如果不再增長(zhǎng)，那一切就完了。在這個(gè)產(chǎn)業(yè)再也沒(méi)有機(jī)會(huì)時(shí)，可以轉(zhuǎn)而投入另一個(gè)陌生的產(chǎn)業(yè)，這樣我們至少可以重新追求增長(zhǎng)。
這些過(guò)于強(qiáng)調(diào)因果的商業(yè)理性主義，在現(xiàn)今的許多企業(yè)中仍然扮演著重要的角色，但大多數(shù)卓越企業(yè)并不能靠這些東西實(shí)現(xiàn)成功。原因很簡(jiǎn)單，理性主義過(guò)分強(qiáng)調(diào)計(jì)算、分析，這本身就充滿(mǎn)保守的傾向，所以很難有創(chuàng)新的動(dòng)力。
同時(shí)理性的思考模式會(huì)讓忽略?xún)r(jià)值觀的重要性。盡管卓越企業(yè)也具備超高的分析技巧，但是他們的主要決策始終是根據(jù)其價(jià)值觀，而非數(shù)字分析。卓越企業(yè)會(huì)建立一種廣泛、可以鼓舞人心的共同文化，在這樣的架構(gòu)內(nèi)，人們可以尋找適當(dāng)?shù)淖兺ǚ绞健?/p>
他們要求員工有所貢獻(xiàn)，員工自然會(huì)產(chǎn)生高度的價(jià)值感，最后還會(huì)激發(fā)出他們熱愛(ài)產(chǎn)品、提供高質(zhì)量的服務(wù)、重視創(chuàng)新和貢獻(xiàn)。而只注重分析的管理思維，會(huì)讓企業(yè)過(guò)早喪失創(chuàng)新基因，以至于很快就流于平庸。
看過(guò)《水滸傳》的人都知道，最后的結(jié)局怎一“慘”字了得！當(dāng)初的108將要不被奸人害死，要不在征討方臘時(shí)病死、戰(zhàn)死，剩下的一些也大多郁郁而終...這樣的結(jié)局，實(shí)在讓人很難聯(lián)想到當(dāng)初豪情蓋天、義聚梁山的意氣風(fēng)發(fā)。
這個(gè)時(shí)候，很多人可能就會(huì)說(shuō)了：還不是因?yàn)樗谓呐佹鞠ァ⑽笕朐诔⒅\得一官半職，最后不僅葬送了自己的性命，也斷送了兄弟們的前途。
其實(shí)如果我們仔細(xì)分析的話，事情并沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。宋江之前是朝廷出身不錯(cuò)，他也向往自己有朝一日?qǐng)?bào)效朝廷不錯(cuò)。但他最終選擇被朝廷招安，其實(shí)是經(jīng)過(guò)非常理性的分析的。
首先，當(dāng)時(shí)的北宋朝廷還沒(méi)到徹底官兵民反的地步，老百姓的生活都還是不錯(cuò)的，這種局勢(shì)下，梁山起義很能形成更大的規(guī)模；
其次，盡管梁山好漢各個(gè)武藝高強(qiáng)，但都屬于個(gè)人英雄主義，要錢(qián)沒(méi)錢(qián)，要糧沒(méi)糧，很難跟朝廷抗衡；
最后，大多數(shù)人包括宋江自己，仍然對(duì)過(guò)去的生活有很深的懷念，他們覺(jué)得自己之所以造反，完全是因?yàn)槟切┴澒傥劾?，?duì)于朝廷還是抱有念想的，這還怎么打？
所以，經(jīng)過(guò)這種“理性”的分析，宋江自然就會(huì)認(rèn)為被朝廷招安肯定利大于弊。但是，他也不會(huì)想到最后的結(jié)局會(huì)是這樣的，他低估了那些朝廷奸臣的險(xiǎn)惡用心，也低估了兄弟們自我保護(hù)的能力。最后，造成了自己的悲劇，也造成了兄弟們的悲劇。
如果人們?cè)谧雒考虑榈臅r(shí)候，都希望通過(guò)計(jì)量分析、條條道道等，進(jìn)行精確的導(dǎo)向和定性的話，就很容易陷入未知的困境。因?yàn)檫@種前提下，人們往往只會(huì)分析眼前的問(wèn)題，而忽略了最重要的問(wèn)題，其中最關(guān)鍵的就是人的因素。
二、如何應(yīng)對(duì)人性的矛盾
理性主義的管理方式之所以會(huì)出問(wèn)題，最重要的原因就是人性不可捉摸，因?yàn)槿嗽S多時(shí)候并不理性。管理學(xué)第一原理“人性定理”中是這么說(shuō)的：人既是偉大的，又是渺小的；既是高尚的，又是卑鄙的；既是真誠(chéng)的，又是虛偽的。但這并不是說(shuō)，人性就始終是如此的矛盾和不可協(xié)調(diào)的。
因?yàn)槿嗽诿鎸?duì)不同的環(huán)境時(shí)，會(huì)有不同的選擇，所以，如何通過(guò)改變環(huán)境來(lái)應(yīng)對(duì)人性的矛盾，是企業(yè)管理中時(shí)刻需要關(guān)注的。在《追求卓越》這本書(shū)中，彼得斯提到了四種應(yīng)對(duì)方式：
1、強(qiáng)化成功的自我意識(shí)
首先一點(diǎn)，我們要明白人都是以自我為中心的，人們都喜歡聽(tīng)贊美的話，而且老把自己想象為贏家。
一項(xiàng)心理學(xué)研究報(bào)告指出，他們隨機(jī)抽取成年男子，要求受訪者針對(duì)“自己和他人相處的能力”打分?jǐn)?shù)，全體受訪者（100%）都說(shuō)自己可以排在前50%。60%的受訪者甚至把自己排在前10%，有25%的受訪者更自認(rèn)為是前面 1%的佼佼者。
而在對(duì)“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力”的打分中，70%的受訪者認(rèn)為自己可以排在前25%，只有2%的受訪者認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)能力低于平均水準(zhǔn)。
從中我們可以看出，幾乎每個(gè)人都認(rèn)為自己是出類(lèi)拔萃的，并喜歡自視為贏家。可是事實(shí)上，人的才智大多相差不大，沒(méi)有人真的像自己想像的那么出色。
但是如果每天都提醒自己并不出色這一點(diǎn)，對(duì)自己顯然也沒(méi)有好處。這樣看上去，好像也沒(méi)什么可糾結(jié)的，既然每個(gè)人都這樣，那有什么關(guān)系。
但是，正是這點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)卻有很重要的影響。卓越企業(yè)便是基于這點(diǎn)，設(shè)計(jì)出了能夠不斷強(qiáng)化這點(diǎn)的體系，讓大多數(shù)員工覺(jué)得自己出類(lèi)拔萃。他們始終通過(guò)正面激勵(lì)的方式來(lái)強(qiáng)調(diào)制勝，而不是失敗。
他們的員工大多也可以自定目標(biāo)和配額，因?yàn)楣鞠Ｍ麄兡軌驅(qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)。而一些平庸的企業(yè)則恰恰相反，他們往往設(shè)置的目標(biāo)太高，能完成的員工總是少數(shù)。失敗的員工當(dāng)然會(huì)厭惡這樣的感覺(jué)，結(jié)果就導(dǎo)致工作績(jī)效下降，并且產(chǎn)生無(wú)法預(yù)測(cè)、混亂的行為。當(dāng)把某個(gè)人貼上失敗者的標(biāo)簽時(shí)，他的所作所為也會(huì)開(kāi)始像個(gè)失敗者。
因此，彼得斯認(rèn)為，只有成功最能促成成功，人們能夠順利完成任務(wù)，主要就是因?yàn)樽孕?。至于他們是否真有這個(gè)能力，不管是以何種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，其實(shí)都不重要。
有一個(gè)實(shí)驗(yàn)請(qǐng)了10個(gè)成年人來(lái)解答10道題，每個(gè)人拿到的10道題目完全一樣。實(shí)驗(yàn)人員等他們交出答卷之后，再分別告訴他們答案，但其實(shí)他們所取得的答案都不是真的。
實(shí)驗(yàn)人員告訴其中半數(shù)的受試者，他們答得不錯(cuò)，10題里答對(duì)了7題。另外一半受試者，實(shí)驗(yàn)人員則告訴他們答得很差，10題里錯(cuò)了7題。然后，再給全體受試者另外10道題，同樣每個(gè)人拿到的題目都一樣。
這次答案揭曉之后，實(shí)驗(yàn)人員發(fā)現(xiàn)第一回合以為自己回答得很好的人，第二回合都答得更好，而在第一回合以為自己表現(xiàn)很差的人，在這一回合的表現(xiàn)則更糟糕。僅僅個(gè)人過(guò)去的成功史就足以提升人們的毅力、動(dòng)力，有時(shí)候甚至還能有更為突出的表現(xiàn)。
2、保持組織的簡(jiǎn)單化
大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模之后，組織管理就會(huì)變得很復(fù)雜。舉個(gè)例子，如果公司只有10個(gè)人，可以產(chǎn)生一對(duì)一互動(dòng)的關(guān)系總計(jì)有45種。如果員工人數(shù)增加到1000人，總計(jì)為50萬(wàn)種。1萬(wàn)人的公司，則有5 000 萬(wàn)種。公司人數(shù)越多，為了適應(yīng)復(fù)雜的溝通需求，溝通系統(tǒng)也會(huì)越復(fù)雜。
當(dāng)情況越來(lái)越復(fù)雜時(shí)，高層主管通常會(huì)有什么反應(yīng)呢？當(dāng)面對(duì)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的目標(biāo)時(shí)，他們會(huì)怎么做呢？第一時(shí)間，他們肯定是選擇雇用更多的員工，為他們簡(jiǎn)化事情。但這往往會(huì)起到相反的作用，因?yàn)楦嗟膯T工就意味著會(huì)有更多的指令、規(guī)定、政策、報(bào)告、問(wèn)卷調(diào)查等等。
在這樣的過(guò)程中，過(guò)剩的信息就很容易超過(guò)人們短時(shí)記憶能夠負(fù)荷的程度。因?yàn)檠芯勘砻鳎喝祟?lèi)并不擅長(zhǎng)處理大量的新數(shù)據(jù)和信息，大多數(shù)人的記憶力有限，在短期內(nèi)能夠記住的數(shù)據(jù)頂多只有六七項(xiàng)。因此，信息總是過(guò)剩的話，就很容易讓情況變得更加混亂。
在這種情況下，管理層要做的就是盡量簡(jiǎn)化事情，對(duì)復(fù)雜的組織而言尤為如此。彼得斯在研究中發(fā)現(xiàn)，這種一般企業(yè)都很常見(jiàn)的問(wèn)題，卓越企業(yè)卻都能迎刃而解。而且其中的一些企業(yè)不僅化繁為簡(jiǎn)，甚至一開(kāi)始就保持簡(jiǎn)單。
全球最大的制藥公司美國(guó)強(qiáng)生，就是一個(gè)詮釋簡(jiǎn)化組織的好例子。強(qiáng)生公司旗下?lián)碛袕?qiáng)生嬰兒、邦迪、達(dá)克寧等眾多知名品牌，2017年世界企業(yè)500強(qiáng)中排名103。
強(qiáng)生公司為人津津樂(lè)道的一點(diǎn)是，它在全球57個(gè)國(guó)家建立了200多家分公司，而且不像大多數(shù)企業(yè)的階層式管理，這些分公司都有著絕對(duì)的自主權(quán)。每個(gè)分公司，都各自負(fù)責(zé)自己的決策、營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)。同時(shí)，強(qiáng)生總公司的行政人員很少，因此就很少派人去各分公司視察。
這種分散型的組織形式在許多人看來(lái)，可能會(huì)面臨管控上的難題。但強(qiáng)生公司CEO威廉姆·韋爾登表示：“企業(yè)的挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)都是人才的挑戰(zhàn)，強(qiáng)生旗下有200多家公司，就需要200多名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才，所以我們的挑戰(zhàn)是如何培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才。
盡管分散型組織的控制力沒(méi)有集中性組織強(qiáng)大，但好處在于這樣的組織擁有許多出色的領(lǐng)導(dǎo)，你可以信任他們，對(duì)他們充滿(mǎn)信心，放手讓他們經(jīng)營(yíng)公司的業(yè)務(wù)?！?/p>
3、賦予人生的意義
追求意義也是每個(gè)人的一種內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，哲學(xué)家尼采曾說(shuō)過(guò)“人唯有找到生存的理由，才能承受任何遭遇?！边@里所說(shuō)的生存理由，當(dāng)然不是指物質(zhì)的滿(mǎn)足，而是精神層面的追求。在許多學(xué)者看來(lái)，人類(lèi)渴望追尋意義和追求卓越的需求確實(shí)是始終存在的。
那么企業(yè)應(yīng)該如何利用好這點(diǎn)呢？彼得斯在研究中發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)的一種非常重要的特質(zhì)，是文化的主導(dǎo)和連貫。因?yàn)槲幕牧α吭綇?qiáng)，越以市場(chǎng)為導(dǎo)向，公司就越不需要政策手冊(cè)、組織圖和詳細(xì)的程序與規(guī)則。
在這些公司里，員工知道在大多數(shù)情況下應(yīng)該怎么做，因?yàn)楣镜膬r(jià)值觀非常明確。這些卓越企業(yè)都認(rèn)識(shí)到，不只高層管理者，每個(gè)人都想要追尋意義。
因此，只要公司能夠滿(mǎn)足員工這方面的需求，大多數(shù)員工都會(huì)愿意犧牲相當(dāng)大的個(gè)人空間。公司滿(mǎn)足員工對(duì)安全感的需求，從而賦予其人生的意義，員工也會(huì)更盡心盡力地報(bào)效公司。
美國(guó)寶潔公司，世界500強(qiáng)排名36，全球員工近11萬(wàn)人，生活和工作在80個(gè)不同的國(guó)家和地區(qū)，各自擁有不同文化背景。1837年成立至今，已經(jīng)具有180年的歷史，品牌信譽(yù)和號(hào)召力依然登峰造極。寶潔公司這么強(qiáng)大的能量是怎么來(lái)的呢？
最重要的一點(diǎn)，就是寶潔公司尊重每一個(gè)員工，并讓員工成為公司真正的主人。另外，寶潔公司通過(guò)奉行“生產(chǎn)和提供世界一流產(chǎn)品，美化消費(fèi)者的生活”的企業(yè)宗旨，在激勵(lì)員工工作的同時(shí)，賦予了員工人生的意義。員工在這種情況下，自然是樂(lè)于貢獻(xiàn)自己的才華，努力提升自己的工作水平。
這些，讓寶潔成為了一個(gè)偉大的公司，并在世界各地生產(chǎn)出了眾多質(zhì)量一流、深受消費(fèi)者喜愛(ài)的產(chǎn)品。
4、給予自主權(quán)
最后一點(diǎn)，卓越企業(yè)也懂得充分運(yùn)用另一項(xiàng)重要的人類(lèi)需求，那就是控制自己命運(yùn)的能力。任何組織只要能夠賦予員工人生的意義和生活上的安全感，他們幾乎都愿意全心全意地效忠。
所以他們一方面積極追求自主權(quán)，一方面又積極尋求安全感，這聽(tīng)起來(lái)似乎不太合理，但這恰恰也是人性矛盾的又一所在。如果企業(yè)不知道如何管理具有這種矛盾的人，那就很難充分發(fā)揮他們的才能和積極性。
下面我們講一個(gè)很有趣的心理實(shí)驗(yàn)。在這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中，受試者需要解幾道謎題和做校對(duì)的工作，但是周遭環(huán)境很嘈雜：有兩個(gè)人在說(shuō)西班牙語(yǔ)、一個(gè)人在說(shuō)英語(yǔ)，還有一臺(tái)復(fù)印機(jī)工作的聲音，以及計(jì)算器、打字機(jī)和街上的噪音。
實(shí)驗(yàn)人員把受試者分成兩組，一組只能照吩咐解謎題和做校對(duì)；另一組則可以按按鈕把噪音關(guān)掉，這是一種控制的象征。可以控制噪音開(kāi)關(guān)按鈕的受試者，答對(duì)謎題的數(shù)目是另一組受試者的5倍，校對(duì)所發(fā)生的錯(cuò)誤也只有另一組的幾分之一而已。最重要的是，可以控制噪音開(kāi)關(guān)按鈕的那組受試者完全沒(méi)有用到這個(gè)按鈕，光是知道自己有這樣的控制權(quán)，就足以造成明顯的差異。
企業(yè)只要讓員工對(duì)自己的命運(yùn)有些許控制權(quán)，不但能讓他們感覺(jué)到公司對(duì)自己的信任，而且也激發(fā)自己內(nèi)心強(qiáng)大的動(dòng)力，死心塌地為公司效力，而且表現(xiàn)得會(huì)更好。
很多人都知道，華為成功的很大一部分原因，就是得益于其高效的組織執(zhí)行力。但你知道華為這么高效的執(zhí)行力是怎么來(lái)的嗎？其實(shí)就來(lái)自于華為任正非充分的放權(quán)。
2009年，任正非在意識(shí)到華為的管理模式出現(xiàn)了瓶頸之后，他決定進(jìn)行一次新的改革，就是在華為內(nèi)部實(shí)現(xiàn)充分放權(quán)。目的是把決策權(quán)按一定的方式盡量下放給一線團(tuán)隊(duì)，從而精簡(jiǎn)掉一些不必要的流程和人員，提高華為的運(yùn)行效率。
于是華為就形成了面向客戶(hù)的“鐵三角”作戰(zhàn)單元：運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)集團(tuán)。這三大業(yè)務(wù)各自獨(dú)立，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人都有著很大的經(jīng)營(yíng)權(quán)力，不僅如此，走在一線的團(tuán)隊(duì)和員工也都得到了充分的授權(quán)。
短短幾年時(shí)間，從華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)，到華為的企業(yè)業(yè)務(wù)，就都打出了一片天地。尤其是華為的消費(fèi)者業(yè)務(wù)，近5年來(lái)得到飛速發(fā)展，后來(lái)居上，躋身全球智能手機(jī)前三強(qiáng)，2016年，消費(fèi)者業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入達(dá)到1780億元人民幣，占華為銷(xiāo)售總額的30％以上。而成功的關(guān)鍵就是華為三大業(yè)務(wù)版塊的老總手握人、財(cái)、物等實(shí)權(quán)，可以根據(jù)市場(chǎng)變化，快速響應(yīng)客戶(hù)和消費(fèi)者的需求。
不過(guò)，盲目分權(quán)也不可取，如果不能做到上下一心，企業(yè)分權(quán)就會(huì)亂。華為的分權(quán)，是建立在員工高度認(rèn)可企業(yè)之上的。任正非認(rèn)為，“只有員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有基礎(chǔ)?！?/b>
正是因?yàn)槿握巧岬梅艡?quán)，才使得各路諸侯的聰明才智得到充分發(fā)揮。任正非的分享理念讓我們認(rèn)識(shí)到了企業(yè)家在管理上的個(gè)人局限，只有借助組織、個(gè)人的力量，企業(yè)才能駕馭時(shí)代的不斷變化。
█ 結(jié)論
回顧一下，今天我們主要通過(guò)對(duì)書(shū)中卓越企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中如何應(yīng)對(duì)人性矛盾的分析，提煉出了一個(gè)觀點(diǎn)和四點(diǎn)內(nèi)容：
一、理性模式的崩潰
二、如何應(yīng)對(duì)人性的矛盾
1、強(qiáng)化成功的自我意識(shí)
2、保持組織的簡(jiǎn)單化
3、賦予人生的意義
4、給予自主權(quán)
都說(shuō)一個(gè)成功的企業(yè)家，一定對(duì)人性有著足夠的認(rèn)識(shí)。這句話不無(wú)道理，經(jīng)營(yíng)企業(yè)其實(shí)就是經(jīng)營(yíng)人性，每個(gè)人都渴望得到滿(mǎn)足、尊重、肯定以及實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。企業(yè)家只有幫助員工去實(shí)現(xiàn)這些東西，員工才會(huì)在這個(gè)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中投入更多的激情和精力 ■
