? ? 馬克吐溫曾經(jīng)這樣抱怨：我往往是在機會離去時，才明白這是機會。事實上，這也許是許多公司的命運。正如有人所觀察到的那樣，公司不外乎三類：身體力行者；作壁上觀者；莫名其妙者。在互聯(lián)網(wǎng)2.0時代，順序萬變的現(xiàn)代市場化競爭中，第一類公司大體能做到把握機會，以變求生，而第二類第三類，往往不是茍延殘喘、度日如年，就是難以擺脫飛灰湮滅的厄運。
? ? 強生、運通、花旗等一批杰出的公司之所以杰出，很大程度上比別的公司更善于利用機會。
? ? 本書研究目的：
本書腦圖：
1.翹楚中的翹楚
破除12不正確想法：
偉大公司靠偉大構(gòu)想起家。高瞻遠(yuǎn)矚公司需要杰出而眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者（創(chuàng)造時鐘非報時）。最成功公司以追求最大利潤為首要目的。高瞻遠(yuǎn)矚公司擁有共同的正確價值觀。唯一不變的是變動（虔誠的保存核心理念）。績優(yōu)公司事事謹(jǐn)慎（波音）。高瞻遠(yuǎn)矚公司是每個人絕佳工作地點。最成功公司的最佳行動都是來自高明、復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃。外聘ceo。最成功公司最注重的是擊敗競爭對手。魚與熊掌不可兼得。主要依靠“遠(yuǎn)景宣言”。
2.造鐘非報鐘
初期事業(yè)成功和成為高瞻遠(yuǎn)矚公司之間正好成反比
從把公司視為產(chǎn)品的橋梁轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品是公司的橋梁
最為高瞻遠(yuǎn)矚的公司能夠持續(xù)提供優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)，原因在于他們是基礎(chǔ)的組織，而不是因為產(chǎn)生優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)才成為偉大的組織。
要成功的塑造高瞻遠(yuǎn)矚公司，絕對不需要知名度高的魅力型風(fēng)格
造鐘師的運作：花旗vs大通，沃爾瑪vsAMES，摩托羅拉vs頂峰，迪士尼vs哥倫比亞，
太極生兩儀
高瞻遠(yuǎn)矚公司能做好兩個方面
3利潤之上的追求
索尼：
惠普vs德州儀器，強生與百時美，波音vs麥道
萬豪vs豪生
理念一樣嗎？
高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心理念：
核心價值觀是不變的。
4.保存核心刺激進步
觀念結(jié)構(gòu)的變化：
配合保存核心及刺激進步的心態(tài)創(chuàng)造有形機制，這是造鐘的根本要義。
5膽大包天的目標(biāo)
膽大包天參考：
保存核心與刺激進步
6.教派般的文化
參見華為
7則強汰弱的進化
3m觀念：選中的基本上必須是新構(gòu)想；構(gòu)想必須符合人類某種可以證明的需求-可解決真正的問題
刺激進步機制
8略
9 永遠(yuǎn)不夠好
長期努力的同事，又有嚴(yán)格的短期目標(biāo)
10.起點的終點
真正該文的問題不是這種做法好嗎，而是這種做法適合我們嗎？符合我們的理念和遠(yuǎn)大志向嗎？
11.構(gòu)建愿景
基業(yè)長青結(jié)果：最持久、最成功的公司的基本特質(zhì)是他們保存一種核心理念，同事刺激進步，積極改變除核心理念以外的任何東西。
核心使命：
完整的愿景：
