人人都該懂點(diǎn)管理系列 - 01
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項(xiàng)目背景
近日，項(xiàng)目經(jīng)理小明同學(xué)新加入了一個(gè)公司，公司人數(shù)在500人左右，進(jìn)去后小明發(fā)現(xiàn)，銷售團(tuán)隊(duì)十分給力，項(xiàng)目一個(gè)接一個(gè)，項(xiàng)目A做完一個(gè)迭代后，團(tuán)隊(duì)成員立馬被打散，有些人抽調(diào)進(jìn)入項(xiàng)目B、另外一些人進(jìn)入項(xiàng)目C，等到項(xiàng)目B做到一半時(shí)，項(xiàng)目A的客戶突然要求產(chǎn)品升級(jí)改進(jìn)，這時(shí)之前負(fù)責(zé)項(xiàng)目A的人員趕緊回過頭來支持項(xiàng)目A，經(jīng)常弄得一個(gè)人兼兩、三個(gè)項(xiàng)目。
更為嚴(yán)重的問題是，因?yàn)槊看谓M隊(duì)幾乎都是“隨機(jī)”配對(duì)（幾個(gè)資深工程師搭幾個(gè)初級(jí)工程師就上了），再加上人員流動(dòng)，過了幾個(gè)月之后，項(xiàng)目A由誰負(fù)責(zé)都找不到了，每次遇到問題都得一個(gè)人一個(gè)人問，“兄die，這個(gè)項(xiàng)目誰做過？”“你找下那誰誰問問呢？”
各位想一想，公司的管理出現(xiàn)了哪些問題呢？團(tuán)隊(duì)調(diào)動(dòng)沒有計(jì)劃？沒能力接這么多項(xiàng)目就不該讓銷售隨便接項(xiàng)目？小明同學(xué)就不該入這個(gè)坑？
項(xiàng)目問題分析
問題一：頻繁的團(tuán)隊(duì)變動(dòng)。學(xué)過PMP的同學(xué)都知道，項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)通常依次要經(jīng)過5個(gè)階段，分別是形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、成熟階段和解散階段。而如果團(tuán)隊(duì)成員之前合作過，那么可能可以跳過沖突與矛盾眾多的形成和震蕩階段，直接到達(dá)規(guī)范或成熟階段。所以，從這個(gè)角度考慮，這個(gè)公司最大的問題是團(tuán)隊(duì)調(diào)動(dòng)問題?？梢韵胂?，無論是主觀或客觀原因?qū)е碌膱F(tuán)隊(duì)頻繁變動(dòng)，都帶來一次次的團(tuán)隊(duì)重新磨合，犯過的錯(cuò)誤在新團(tuán)隊(duì)再次出現(xiàn)，給團(tuán)隊(duì)成員帶來無盡的痛苦。
問題二：誰做過哪個(gè)項(xiàng)目，得一個(gè)個(gè)問？這是項(xiàng)目知識(shí)沉淀的問題，所有的項(xiàng)目過程文檔、材料、參與的人員沒有統(tǒng)一的地方存放，項(xiàng)目收尾后沒有整理歸檔。用PMP的話術(shù)就是組織過程資產(chǎn)沒有梳理、更新和歸檔。
問題三：銷售不看后臺(tái)資源情況隨便接項(xiàng)目？這個(gè)問題涉及到業(yè)績目標(biāo)、銷售與中后臺(tái)資源的配合、項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)等，有些復(fù)雜，不在今天的討論范圍。
說到這里，確實(shí)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了不少問題，那么這些問題該如何解決呢？萌爸給出心中的回答前，先帶大家用經(jīng)濟(jì)學(xué)的思維來看這個(gè)案例。
經(jīng)濟(jì)學(xué)思維看案例
經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)企業(yè)的產(chǎn)生曾經(jīng)有過一些討論：
羅納德·科斯（Ronald.H. Coase），這是萌爸很喜歡的經(jīng)濟(jì)學(xué)大神，兩次獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的作品居然是兩篇文章，他在1973年寫的《企業(yè)的性質(zhì)》（The nature of the firm）就是其中一篇獲獎(jiǎng)作品。
科斯在文章中提出，企業(yè)的產(chǎn)生和存在的理由，是因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)相對(duì)于個(gè)體生產(chǎn)來說，節(jié)約了交易費(fèi)用。這里的交易費(fèi)用，包括尋找價(jià)格、談判、簽約、交易被取消等的費(fèi)用。
如下圖所示，個(gè)體在市場交易中的交易成本較高，而個(gè)體進(jìn)入企業(yè)后，因?yàn)槠髽I(yè)的協(xié)調(diào)生產(chǎn)、緊密合作，交易成本大大降低，從而在市場競爭中取得優(yōu)勢。
在這之后，1972年，阿爾欽（Alchian）和德姆塞茨(Demsetz)發(fā)表的《生產(chǎn)、信息成本和經(jīng)濟(jì)組織》(Production, Information Costs and Economic Organization)對(duì)此提出了新的看法。首先，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)進(jìn)行了定義：
1. 使用幾種不同類型的資源
2. 產(chǎn)品不是每種合作資源的可分離的產(chǎn)出之和
3. 不是所有被用于團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的資源都屬于一個(gè)人
同時(shí)提出團(tuán)隊(duì)合作除了節(jié)約交易費(fèi)用外，還要考慮監(jiān)控、考核和控制個(gè)體成員“偷懶”的管理成本，另外，團(tuán)隊(duì)合作產(chǎn)生的額外收益還來自比較優(yōu)勢的專業(yè)化分工。
后人補(bǔ)充道：“社會(huì)分工雖然能達(dá)到一定的程度，但它不可能像企業(yè)內(nèi)部那樣細(xì)致，企業(yè)的存在縮短了在制品的各個(gè)特殊生產(chǎn)階段之間的空間距離。在制品從一個(gè)階段轉(zhuǎn)移到另一個(gè)階段所需要的時(shí)間減少了，用在這種轉(zhuǎn)移上的勞動(dòng)也減少了，企業(yè)能產(chǎn)生大大降低除交易成本之外的生產(chǎn)成本！” 這就是傳說中的1+1大于2吧！
項(xiàng)目管理隨想
原來，團(tuán)隊(duì)合作相比于個(gè)體單干再進(jìn)行市場交易，能大大降低交易成本，同時(shí)會(huì)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)合作的化學(xué)反應(yīng)！
說到這里，萌爸解決上面那些問題的思路也出來了：把企業(yè)產(chǎn)生的最原始動(dòng)力運(yùn)用到項(xiàng)目管理中，把交易成本的定義擴(kuò)展到項(xiàng)目中的各類協(xié)作成本，特別是隱形成本，例如溝通成本、信息分享的成本、處理問題的成本，通過減少項(xiàng)目中各類協(xié)助成本來提高效率，充分地運(yùn)用團(tuán)隊(duì)合作的優(yōu)勢！
小明所在公司的最大問題，是團(tuán)隊(duì)隨意組合、隨意變動(dòng)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)從相互生疏到合作無間，需要花費(fèi)大量的成本在了解項(xiàng)目背景、學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)新技能、學(xué)習(xí)如何與團(tuán)隊(duì)其他成員配合等事情上。
這些成本中，有一些成本是可以通過快速整理信息并移交給新成員的，比如項(xiàng)目背景；有些信息就算移交，也需要花費(fèi)不少精力去學(xué)習(xí)，比如業(yè)務(wù)和技術(shù)技能；還有一些，即使別人告訴你，你也得自己經(jīng)歷過一遍才知道的，比如如何與其他團(tuán)隊(duì)成員配合。所以，解決的思路可以有：
1. 對(duì)于可以快速整理并移交的內(nèi)容，包括項(xiàng)目背景、參與人員情況、排期及重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)的上線內(nèi)容（Release Note）、歷史問題解決記錄、核心業(yè)務(wù)流程說明等等，根據(jù)項(xiàng)目的情況，適當(dāng)進(jìn)行文檔整理、信息錄入，形成組織過程資產(chǎn)，這樣新人接手項(xiàng)目后可以快速上手。
2. 對(duì)于需要花費(fèi)較大精力去學(xué)習(xí)的內(nèi)容，盡量減少變動(dòng)?？梢赃@么做，把項(xiàng)目按業(yè)務(wù)和所需技能進(jìn)行分類，相似業(yè)務(wù)、同一產(chǎn)品線的歸為一類，團(tuán)隊(duì)分配新項(xiàng)目時(shí)，同一批人盡量安排到同一類別的項(xiàng)目中去。這樣，即使是新項(xiàng)目，因業(yè)務(wù)和所需技能相似，學(xué)習(xí)成本也大大降低。
3. 對(duì)于必須親身經(jīng)歷過一遍才知道的內(nèi)容，那更加是越少變動(dòng)越好。在這里案例中，理想情況下，盡量以團(tuán)隊(duì)整建制的方式參與新項(xiàng)目，實(shí)在不可行，也盡量把資深成員+初級(jí)成員固定組隊(duì)的方式安排到一個(gè)新的項(xiàng)目中。
另外，如果是團(tuán)隊(duì)配合的問題，也可以通過在組織范圍內(nèi)推行同樣的項(xiàng)目管理流程及方法論來降低團(tuán)隊(duì)溝通的成本。
4. 針對(duì)新項(xiàng)目做到一半，老項(xiàng)目有問題需要回過頭來跟進(jìn)的難題，可以組建專門的支持團(tuán)隊(duì)，這也是很多大公司的做法。
一般已經(jīng)上線的項(xiàng)目，很多情況下出問題都是bug、環(huán)境之類的問題，處理這類問題通常排查會(huì)占據(jù)大部分時(shí)間，找一些排查問題和解決問題能力較強(qiáng)的同學(xué)，專門處理這類問題，盡量減少同時(shí)兼顧兩、三個(gè)項(xiàng)目的情況，把切換項(xiàng)目的成本控制在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的范圍。即使最后這個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)解決不了問題，再把已經(jīng)分析過的問題交還給原來負(fù)責(zé)的同事，這樣也能大大節(jié)省原來負(fù)責(zé)同事的時(shí)間。
總結(jié)下來，就是想辦法讓團(tuán)隊(duì)集中精力在交付上，讓各類變化的影響降到最低，讓相互間的協(xié)助成本降到最低。這就是萌爸處理這個(gè)案例的主要思路。各位有其他好的建議嗎，有的話可以在評(píng)論區(qū)留言哦~
最后，再舉一個(gè)小小的例子：還是小明，因?yàn)閯側(cè)肼毩诉@家公司，對(duì)公司的職能部門分工不是很熟悉，他因?yàn)槟晷菁俚膯栴}發(fā)了封郵件給招他入職的HR小姐姐。
小明：“你好，請(qǐng)問一下為什么我的年假只有1天?。俊?/i>
公司HR很快做了回復(fù)：“你好，這類問題不屬于我們HR的范疇哦，請(qǐng)找下我們的行政部門吧。
例子講完了，公司HR的這個(gè)回復(fù)，問題出在了哪里呢？如果你一眼看出問題，說明這個(gè)技能你Get到啦！
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以上案例由真實(shí)故事改編，如有雷同，不勝榮幸！公眾號(hào)/知乎：愛思考的萌爸（轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明作者及出處)
