不論什么模型或理論，HR管理都要從流程管理轉向產(chǎn)品管理。這不單是管理思路的轉變，更是因為管理對象的心智已經(jīng)轉變，HR們必須跟著轉變。“為組織提供服務，為員工搭建溝通”，這是當今HR管理的職能定位，也是HR產(chǎn)品設計的出發(fā)點和回歸點。

和以往HR模塊經(jīng)理的重點不同，HR模塊經(jīng)理注重“盯”，盯方案制定、盯政策宣貫、盯數(shù)據(jù)反饋；HR產(chǎn)品經(jīng)理則注重“定”，定員工需求研究、定標桿企業(yè)學習、定產(chǎn)品功能規(guī)劃。

圖1 產(chǎn)品經(jīng)理的職責

為了實現(xiàn)從HR模塊經(jīng)理到HR產(chǎn)品經(jīng)理的轉型，HR們需要轉變思維，也需要適度輪崗掌握HR業(yè)務，并且通過一次完整的產(chǎn)品開發(fā)掌握項目管理。從這個角度講，實在不應該將HR切分為各個模塊、各自為政，因為每款產(chǎn)品都需要HR人員同時具備“通才”和“專才”。

圖2 如何轉型做產(chǎn)品經(jīng)理

產(chǎn)品經(jīng)理的能力模型是通用的，即既要有硬技能，也要有軟技能。但產(chǎn)品經(jīng)理的技能建立在“產(chǎn)品”之上，而非以往的“模塊”之上。

圖3 產(chǎn)品經(jīng)理能力模型

在制定HR產(chǎn)品時，要以人力資源戰(zhàn)略為背書，確保不會半途而廢；要根據(jù)是否解決實際問題來審視產(chǎn)品的必要性；要明確產(chǎn)品定位和功能，明確負責人。此外，對于產(chǎn)品要允許一定容錯率，不追求完美；并且重視問題，將其看做改進產(chǎn)品的絕佳機會。

常見的HR產(chǎn)品如下（簡單列舉，僅作拋磚引玉之用）：

產(chǎn)品1：簡歷庫（員工職業(yè)路徑發(fā)展與規(guī)劃）

建立企業(yè)內(nèi)部“簡歷庫”，員工按固定格式填寫簡歷，，將發(fā)展經(jīng)歷和路徑可視化，而不是停留在無情感的晉升政策紅頭文中。用于內(nèi)部人才選聘和人員盤點，搭建成熟的內(nèi)部人才市場。

產(chǎn)品2：共享知識（員工職業(yè)路徑發(fā)展與規(guī)劃）

將所有通過競聘晉升的員工在晉升考核中的答辯案例整合為“升級寶典”，供員工自行查閱與學習。將知識管理和員工切身利益結合起來。

產(chǎn)品3：HR信息系統(tǒng)（員工共享服務中心）

正確認識MIS是一種管理變革，包含文化變革、組織架構變革和管理流程變革。變革成功的關鍵要素包括一套考慮周全的方案、一貫的來自高層的支持、一個先行的成功示范、一個長遠的共享變革紅利的眼光。在行動上以方案代替想法、以建議代替抱怨、以大局觀代替本位觀、以獎勵先進代替懲罰落后。成立專門的支持小組，從架構上承認MIS的合法性和重要性，成員從各業(yè)務口抽調(diào)。

產(chǎn)品4：文化產(chǎn)品（企業(yè)文化）

為什么說企業(yè)文化應該由人力資源部門負責？因為人力資源部門要能為組織賦能，通過營造正能量的文化氛圍，讓員工愿意在文化驅動下付出和創(chuàng)新。此外，還應該設計有助于人際互動的環(huán)境和機制，這種組織賦能的效果要大于對個體的激勵。

產(chǎn)品5：績效（績效）

設計一款績效產(chǎn)品，強調(diào)績效的管理作用，讓部門愿意做績效，值得深思。通過薪酬結構推動績效優(yōu)化。

產(chǎn)品6：繼任者計劃

對于那些將來會晉升為部門管理者的潛在候選人，HR有必要提前為他們植入“人力資源管理”的理念，以在將來獲取他們的支持。

產(chǎn)品7：HR年會

搭建業(yè)務能手和管理強將的溝通平臺，建立HR的影響力和話語權。

產(chǎn)品8：員工滿意度調(diào)查

是否具備對人的敏感性（提出改進工作體驗的方案）

以產(chǎn)品思維來做HR，可有效避免HR的10宗罪與本位思考（鏈接），值得深思與實踐。HR們，是時候做個PM（產(chǎn)品經(jīng)理）了！