十幾年前，大陸的手機行業(yè)剛剛起步，技術(shù)比較落后，但需求非常旺盛。我所在的公司在東莞有一個OEM加工廠，供貨質(zhì)量非常不穩(wěn)定。有一次總經(jīng)理辦公會議上，我的上司（總經(jīng)理）要求我一個季度內(nèi)必須交付幾萬臺某款的手機。

我向上司匯報說：“如果一個季度要交出這么多臺手機，能保證數(shù)量，但保證不了質(zhì)量?！?/p>

但是上司堅決的說：“這個我不管，我要的是結(jié)果?！?/p>

我面對這個性格剛烈，極要面子、剛調(diào)來的上司，只能默默回應(yīng)。對上司來講，他剛上任不久需要業(yè)績來證明他的能力，他要結(jié)果，暫時忽視“質(zhì)量”因素的后患我雖然可以理解，但我從內(nèi)心來講是不接受的。從我的角度來說，即使這個數(shù)量任務(wù)完成了，如果手機出問題（我的估計是：手機會出現(xiàn)嚴(yán)重的批次質(zhì)量問題），還是由我來負(fù)責(zé)，并且還會有更大的風(fēng)險等著我們。

上司壓力大，在手機業(yè)務(wù)方面經(jīng)驗又比較較少，性格又比較固執(zhí)，要銷量，交成績，雖然理由很充分但絕不能按上司的意圖執(zhí)行，否則后果不堪設(shè)想。

后來，我不斷地推演拿出了解決問題的方案，主要有5個步驟：1、理解我的上司；2、不直面和上司唱反調(diào)；3、想方設(shè)法，用不同的匯報方式，改變上司對此次任務(wù)的看法，并幫助上司重新認(rèn)識此項任務(wù)的利害關(guān)系；4、給上司一些幫助和支持，用最妥善的方法和上司一起，讓上司的上級也認(rèn)識到此項任務(wù)的“不合理性”，并拿出補救方案；5、盡最大的努力保質(zhì)保量的縮小原定任務(wù)的差距。

緊接著，我找了一個特殊的日子，把我的上司請到OEM工廠，巧妙的讓上司看到生產(chǎn)車間里的A類（高質(zhì)量）手機和C類（低質(zhì)量）手機的生產(chǎn)流程和交期，把詳細(xì)的數(shù)據(jù)和C類產(chǎn)品質(zhì)量問題成堆的售后品現(xiàn)場呈現(xiàn)給他看。最終在大家各方面的努力下，他改變了主意，同意減少任務(wù)量保證質(zhì)量。

其實，到這一步，我想說的是：我們可能挽救了一場前所未有的災(zāi)難！可見，關(guān)鍵時刻對上司的影響和暗示，關(guān)鍵時刻的補位和站位是多么的重要；可見一個職場人有“向上管理”的意識是多么的重要；可見，有時候，用什么方式匯報比匯報什么還重要。

情境分析：

向上管理是一個非常實操的管理過程，在管理的過程中：作為下屬的我們，一定要給組織、上司和自己帶來共贏的結(jié)果，有意識地配合和補位，從而實現(xiàn)向上的管理。管理需要資源，執(zhí)行更需要資源。蔣巍巍在這里大膽的說：管理不只是自上而下的。

很多人從小接受的教育就是：管理是從上而下進行的。在家里，我們服從父母的管理，履行父母的指令，聽父母的話，什么時候該玩、什么時候該睡覺、什么時候該上學(xué)都由父母安排；在學(xué)校，我們服從老師的管理，執(zhí)行老師的指令，按照老師的安排學(xué)習(xí)、做作業(yè)、考試；畢業(yè)進入職場后，我們又服從上司的管理，按照上司的指令去做事，上司安排什么工作自己就做什么工作，工作做完了交給上司，自己的任務(wù)就算完成了。

我們接受的教育一直是服從他人的管理。

但是你或許沒有注意到家庭、學(xué)校和職場是有實質(zhì)區(qū)別的。在職場中，上司不僅是你的管理者，同時也是你的同事、你的工作伙伴，你們既是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，同時也是共同協(xié)作前進的關(guān)系——僅僅是被動地接受管理，并不能把你們的合作效用發(fā)揮到最大。

上司也只是凡人。上司也和你一樣，有長處、也有缺陷；他也會有壓力、責(zé)任、情緒、情感、顧慮、猶疑；他有來上級組織、來自家庭和來自社會的壓力，也有來自自己給自己的壓力。

上司也會忙中出錯，上司也會懶惰、懈怠、考慮不周的時候，也有退縮的時候，上司也不是對什么都駕輕就熟。

作為下屬，你不應(yīng)該只是接受上司的管理，還應(yīng)該積極的與上司互動起來，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，對你的上司施加影響，進行管理，實現(xiàn)雙贏。所以，學(xué)會從下而上的管理對每個人都非常有意義。