來源：筆記俠

3小時開一家店，15個月成最大連鎖，是狂奔，還是失控？

簡介：

OYO 2013年創(chuàng)立于印度，用7年時間做到印度最大的經(jīng)濟型酒店預訂平臺，業(yè)務遍及全球10個國家和500多個城市。

模式：平臺+品牌。聚焦低端酒店的整合，接入OYO的系統(tǒng)。

運營：扁平化組織，當?shù)厥袌鲇沙鞘行》株牐?5-20人左右）管理，總部由1200人作為后端支持。

增長公式=宏觀經(jīng)濟的紅利+產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的紅利+模式紅利+運營紅利。OYO依靠前三項。

1. OYO為什么成為2019年最吸引眼球的人興企業(yè)？

[1].明星企業(yè)和明星投資機構(gòu)加持

操盤員工：OFO、滴滴、Uber、餓了么（典型的燒錢擴張企業(yè)）

投資機構(gòu)：軟銀、紅杉、華住、Grab（獨角獸莊園）

[2].極速發(fā)展和阻隔困局齊現(xiàn)

極速發(fā)展：機構(gòu)不斷入局

困局：未來2-3個月，如果沒有資本輸血，OYO面臨崩潰

2.? OYO的風險是什么？模式背后有沒有問題？

輕資產(chǎn)加盟模式：

[1].結(jié)構(gòu)輕。吃分散性低端酒店存量改造的紅利，將其需要連鎖賦能的需求挖掘出來，進行輕量改造，加上結(jié)果分成。

[2].加入輕。不收加盟費，倒貼做裝修改造。

[3].復制輕

OYO打法：從非市場中挑出一個新市場，把進入門檻降到最低，去掉加盟障礙，對低端存量市場進行統(tǒng)一。

OYO打法特點：切口為B端。中國傳統(tǒng)連鎖酒店的切口為C端。

OYO的CFO 李維：OYO 的目標不是要設計一家酒店，而是設計出酒店的生產(chǎn)線。

爆炸基石——“與單體酒店分享規(guī)?；突ヂ?lián)網(wǎng)賦能”

問題：門檻低，導致進入易，退出也易。

3.? OYO的增長模式是什么？究竟什么才是OYO的增長引擎？

戰(zhàn)略重心在資源的整合口，用資金整合存量市場的供給側(cè)。

[1].鎖定效應。連而不鎖，若酒店退出加盟，OYO將獨攬風險。

[2].市場差異。印度的基建差，低價中質(zhì)是入口；中國顯然不是這樣。

[3].競爭結(jié)構(gòu)。缺乏流量入口。反面例子：美團

4.? 到底OYO業(yè)務的本質(zhì)是什么？

[1].酒店行業(yè)的拼多多？

用戶留存指標

[2].酒店行業(yè)的Uber？

Uber：信息按照需求匹配。

[3].流量差價的結(jié)果經(jīng)濟分享者？

為增量結(jié)果付費

[4].基于地理位置的整合服務供應商？

[5].本地服務的互聯(lián)網(wǎng)公司+？

美團化。

?增長錨：線上TATA。

5.? 回到其酒店模式，有增長突破口嗎？

若做的是平臺，那是美團和攜程的戰(zhàn)場；

若做的是品牌，核心即為觸點和體驗管理，用戶留存。

任何眼球的吸引都在于其突破性和矛盾性的結(jié)構(gòu)。

一家好公司的增長設計不僅要有“爆發(fā)線”，從長遠看，必須要有“成長線”，其中最重要的底線就是“護城河”。

只有從終局看格局，才能看到增長設計的本質(zhì)。

增長可以從供給側(cè)改造，也可以才需求側(cè)入手，但是供給的有效性決定于需求側(cè)。