昨天寫了一篇《積分制可解燃眉之急，在小范圍某個板塊運用》的文章。
里邊，我建議一個500強企業(yè)的老總導(dǎo)入積分制管理，讓他在上任的短時間內(nèi)迅速立穩(wěn)腳跟。
我教他運用積分做量化，考核在他當(dāng)下最痛的地方。并且把積分作為當(dāng)月績效的依據(jù)。
而且只做加法，不做減法，讓被考核者無話可說。
老總當(dāng)場大加贊許，“這招好毒呀！”
但我知道，我這里犯了一個傳統(tǒng)積分制管理的大忌。
在湖北積分制管理發(fā)源地的積分制管理辭典里邊，一再強調(diào)，積分是不能與現(xiàn)金考核相掛鉤的。
所以，馬上就有人來攻擊我了，說我教別人的積分制管理簡直是亂彈琴，瞎搞一氣，誤人子弟。
哈哈，其實，我與他們相悖的地方，“瞎搞”的地方，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不止這一次，這一條呢！
比如，我以前去湖北聽課的時候，有人就現(xiàn)場提問過，“本職工作到底該不該加分”的問題，記得當(dāng)時大師的回答是——“加”。
我聽完回來后，以為自己以往做錯了，只好重新改過來。誰知用了一段時間后，還是覺得別扭不適用，不好用，只好又改了回來。
這已是我反復(fù)改過來的第三次了，最后，我還是改回現(xiàn)在的模式——干本職工作不加分，只給臨時任務(wù)，跨部門工作的加分。
還有，我更干過一次違“天下大不韙”的事。
那是今年三月初，我應(yīng)邀去河北，給一個企業(yè)做積分制管理二次啟動的落地咨詢。
企業(yè)老板帶過高管去湖北聽過了幾次課，也干過了一年得積分制管理。
他們碰到的問題，也是獎票過于泛濫的問題。
由于本職工作給分，就很難衡量各崗位的給分標(biāo)準(zhǔn)，而且各崗位工作性質(zhì)不同，量化的標(biāo)準(zhǔn)就很難界定，所以造成了人為的失衡。
積分的失衡尚可追趕，而人心的失衡，問題就嚴(yán)重了。隨著時間推移，員工對積分制就會慢慢麻木漠然。這樣，實行積分制管理久而久之，就走進(jìn)了死胡同。
當(dāng)時我給他們開的藥方就是：
一、控制獎票數(shù)量，按照20%的比例開獎票。獎分和獎票可以不同步。
二、實行“五獎三扣” ，定期設(shè)定獎票方向。
再有，在他們還沒引進(jìn)“產(chǎn)值”之前，（老板也不打算引進(jìn)產(chǎn)值）我大膽地把工資轉(zhuǎn)化換算積分，充分體現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)勞動者的價值。
這里受篇幅所限，我就不展開講了，若想知道我具體是怎么操作的，請加我微信gxradz，我跟你詳細(xì)探討。
我還干了許多“大逆不道”的事，在這里我也不再一一列舉了。
總之，現(xiàn)在那些所謂“正宗”的布爾什維克們一直攻擊我，說我的積分制是“流”宗的，是“托派”，“毛派”。
其實，我也知道我的積分制“錯”在哪，我也不管他們說我的積分制是“流派”也好，“托派”也好。
反正，我認(rèn)準(zhǔn)“白貓和黑貓”的原理，只要老板們說好用就行。
我心底想，管它什么“托派”還是“毛派”，只要能帶領(lǐng)解放新中國的就是正派！
所以，我好想大聲地對他們說——我不是“流派”，我是“劉派”！能幫得助企業(yè)的就是正派！
另：我全國首創(chuàng)的積分制管理微課堂現(xiàn)已開課，想聽課的朋友請加我的微信，我拉你進(jìn)群。
