早就聽說過《人件》這本書，但一直沒動力閱讀……直到有個(gè)同學(xué)在朋友圈里感慨說“我們今天所面臨的所有管理問題，人家30年前都已經(jīng)解決了！”，一下提起了我的興趣。適逢對現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的管理有很多問題不解，終于翻開了這本書……這里給大家分享一下這本書和我的讀后感。

一、讀書分享

1. 軟件開發(fā)的最大問題不在于技術(shù)，而在于人。

面對軟件開發(fā)的問題，如果更關(guān)注技術(shù)問題而非社會問題，那就像是在一條昏黑的街道丟失了鑰匙，卻到鄰近的街道去尋找，還美其名曰：”那里的燈光更明亮“。

作者開宗明義，點(diǎn)出本書最靈魂的觀點(diǎn)：軟件開發(fā)的最大問題不在于技術(shù)，而在于人。——作者統(tǒng)計(jì)了500多個(gè)項(xiàng)目，有15%的項(xiàng)目出現(xiàn)問題。項(xiàng)目越大，出現(xiàn)問題的幾率就越大，大項(xiàng)目的失敗率達(dá)25%。絕大多數(shù)失敗項(xiàng)目中，沒有一個(gè)是因單純的技術(shù)問題導(dǎo)致的失敗。工作中遇到的問題更多的是屬于社會學(xué)范疇的問題：

而對軟件開發(fā)的管理為什么會失敗呢？主要原因是管理者習(xí)慣把人當(dāng)做固定的模塊來管理，把人當(dāng)成螺絲釘，當(dāng)成零件?！@也是“人件”這本書名字的來源吧——但這是行不通的，因?yàn)殚_發(fā)的本質(zhì)迥異于生產(chǎn)。人不是“人件”：

首先，個(gè)體差異。能力最強(qiáng)的開發(fā)人員生產(chǎn)效率是最差人員的10倍；下圖是作者從編碼戰(zhàn)爭游戲中得到的統(tǒng)計(jì)結(jié)果：

2. 找到正確的人，營造良好環(huán)境，打造高效團(tuán)隊(duì)。

要做好管理，具體應(yīng)該怎么做呢？作者給開出的藥方，歸納來說，就三步：
① 找到正確的人
② 營造良好環(huán)境
③ 打造高效團(tuán)隊(duì)

2.1 找到正確的人

無論做出何種努力，最終結(jié)果更多在于是誰來做而不是怎么做。

作者認(rèn)為，人是天生的，管理者不可能從本質(zhì)上改變員工，因此從一開始就找到正確的人至關(guān)重要。他講了一個(gè)“雇一名雜耍演員”的故事，深深“傷害”了我……因?yàn)檫@簡直就是我們現(xiàn)在實(shí)際的情況，一模一樣！

馬戲團(tuán)經(jīng)理：你玩雜耍有多少年了??？
候選人：嗯，大約六年了。
經(jīng)理：你能玩三球、四球和五球嗎？
候選人：是的，都可以。
經(jīng)理：你能玩帶火焰的嗎？
候選人：當(dāng)然。
經(jīng)理：刀子、斧子、打開的雪茄盒、伸縮的帽子呢？
候選人：我可以拿任何東西來雜耍。
經(jīng)理：你雜耍過程中會配上一系列有趣的啪嗒聲嗎？
候選人：非常搞笑的。
經(jīng)理：聽起來不錯(cuò)啊，我想你被雇傭啦。
候選人：囈……您不想看看我怎么雜耍的嗎？
經(jīng)理：呃，我好像從來沒想過。

雇一名雜耍演員卻不先看看他的表演，很滑稽；然而我們?nèi)フ衅敢晃还こ處煏r(shí)，不正是這樣嗎？有看過他的作品嗎？還是“滿臺風(fēng)雷吼，全憑一張口”？如今開源文化興起，我想，能力強(qiáng)的人，總會有幾個(gè)開源的作品可以展示吧？

找到了正確的人，剩下要做的就是：讓他們愉快工作，自由發(fā)揮，不愿離開。如何才能做到呢？且看后面兩條。

2.2 營造良好環(huán)境

作者提出了一種叫做“流”的工作狀態(tài)：

理想的工作狀態(tài)是“流狀態(tài)”——是一種深度的近乎冥想的狀態(tài)。這種狀態(tài)下，人們幾乎意識不到時(shí)間的流逝，進(jìn)入了流，意味著高產(chǎn)出。

此點(diǎn)我深有體會。專注編程時(shí)如果被打斷，要一段時(shí)間才能接上之前的思路。有一段時(shí)間，只有到夜深人靜的時(shí)候才能寫出程序來。大家想想，平常工作是不是白天開會、接電話、回郵件，直到晚上沒人打擾的時(shí)候，才開始真正的工作呢？

作者認(rèn)為，影響進(jìn)入理想工作狀態(tài)的因素有三：①中斷影響 ②噪音影響 ③空間影響。下面是作者的一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果：

可見，環(huán)境對生產(chǎn)效率的影響。改善環(huán)境有利于改善生產(chǎn)率。良好的環(huán)境包含兩方面：①辦公環(huán)境 ②人文環(huán)境

辦公環(huán)境
如何改善辦公環(huán)境呢？書中有大段的討論和建議?？梢哉f作者對辦公環(huán)境的重視，達(dá)到了“喪心病狂”的程度。從布局、隔間大小、家具、共用和私密、甚至乎窗戶，都有討論。不過，對于我等勞苦大眾來說，這簡直就是烏托邦中的辦公環(huán)境。作者似乎也意識到了這一點(diǎn)，委婉的指出：即使不能改變整個(gè)公司的大環(huán)境，盡力為小團(tuán)隊(duì)營造一個(gè)良好的辦公環(huán)境，也是很有意義的。

人文環(huán)境
如何改善人文環(huán)境呢? 作者零零散散提到很多，在此列舉我覺得對我們比較有借鑒意義的三個(gè)：

1. 會議。會議有兩種形式，提高工作會議的效率，減少儀式的會議。

• 工作會議：為完成一件事而專門組織的會議。它的特質(zhì)是：你知道會議何時(shí)完成。工作會議的參與者僅局限于利益相關(guān)的人。
• 儀式：目的不是達(dá)成某個(gè)特定決議，都是FYI。典型的是項(xiàng)目狀態(tài)會。

2. 垃圾郵件。 減少發(fā)送不必要的垃圾郵件，建立一個(gè)自我協(xié)調(diào)的組織。一個(gè)好的教練知道自己的工作不是去協(xié)調(diào)隊(duì)員的互動，而是幫助大家進(jìn)行自組織。

3. 構(gòu)建社區(qū)。創(chuàng)建社區(qū)沒有標(biāo)準(zhǔn)公式，需要勇氣和創(chuàng)造力。作者舉了個(gè)例子：一位管理者說服公司選址在一所學(xué)校旁邊，學(xué)校為員工子女服務(wù)。通過這樣，構(gòu)建了一個(gè)生活社區(qū)，讓大家對公司產(chǎn)生歸屬感。我司的安居房項(xiàng)目正是構(gòu)建社區(qū)的極佳機(jī)遇。然而，目前做得還不是很到位。

2.3 打造高效團(tuán)隊(duì)

要想打造高效的、有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，首先要知道，什么樣的團(tuán)隊(duì)才是一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。

一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，是一組緊密交織在一起的人，他們的整體大于個(gè)體之和。

• 有很強(qiáng)的自我認(rèn)知（例如：GoF）
• 有一種精英的感覺
• 對生產(chǎn)出來的產(chǎn)品有強(qiáng)烈的歸屬感
• 隊(duì)員們對工作樂在其中

作者舉了一個(gè)“一頓意面晚餐”的例子，我甚是喜歡這種潤物細(xì)無聲的管理，一個(gè)具有凝聚力，能夠自組織的團(tuán)隊(duì)，就這樣悄然發(fā)生了：

一頓意面晚餐
想象自己是一名技術(shù)工作者，剛被分配到一個(gè)新項(xiàng)目。你知道項(xiàng)目管理者和其他人的名字，但僅此而已。下星期一是你去項(xiàng)目的第一天。前一周的星期三，你接到未來老板的一個(gè)電話。她告訴你，她正組織一次項(xiàng)目新人的聚會，想知道你能否在星期四晚上和其他成員一起到她家里聚餐？你沒有什么安排，同時(shí)也想見見大家，因而接受了邀請。
當(dāng)你到達(dá)聚會時(shí)，全部人都在客廳里坐著，一邊喝啤酒一邊聊戰(zhàn)爭故事。你加入了聊天，并講了自己的幾個(gè)故事?？蛻絷P(guān)系代表也受邀參加，講了講他部門頭兒的事情。每個(gè)人都又來了一瓶啤酒。你開始琢磨吃的東西。確實(shí)沒有聞到食物的味道，而且廚房里也沒有做飯的痕跡。最后，你未來的老板承認(rèn)她沒有時(shí)間準(zhǔn)備晚餐。她建議大家一起去附近的超市采購一頓晚餐?！拔蚁耄覀冎辽倌軌蛞黄鹜瓿梢饷嫱聿桶?。”
團(tuán)隊(duì)效應(yīng)開始起作用
開始行動。在超市里，你們一組人在走道間穿行。沒人來領(lǐng)導(dǎo)。你的老板好像根本沒有考慮晚餐，她很開心地跟大家聊著關(guān)于IRS的事跡。盡管缺乏方向，還是有不少東西被放到了推車?yán)?。一位兄弟已?jīng)把沙拉準(zhǔn)備妥當(dāng)了。有人提議弄點(diǎn)蛤蜊海鮮醬，好像也沒人反對，兩個(gè)新人開始談?wù)撘恍┘?xì)節(jié)了。你決定要做你最擅長的蒜香面包。有人拿了一瓶基安蒂紅葡萄酒。最后，大家都覺得推車?yán)锏臇|西足夠一頓晚餐了。
回到家，你們把東西放下，老板又抓起一瓶啤酒開始講一個(gè)新的軟件工具。慢慢地，聚會中心移到了廚房，準(zhǔn)備工作正在開展。老板仍然沒有給出任何方向，但當(dāng)有人說需要洋蔥時(shí)，她專心地切起了洋蔥。你則開始把大蒜和橄欖油混合煨在平底鍋里。有人開始倒騰意面醬，煮起了意面。慢慢地，一頓晚餐就新鮮出爐啦。大家一起飽餐了一頓，然后一起打掃干凈。
這里發(fā)生了什么？
直到現(xiàn)在，還沒有一個(gè)人在項(xiàng)目上做出一天的努力，但你們已經(jīng)有了小組的第一個(gè)成功。成功會孕育成功，高產(chǎn)的和諧會帶來更高產(chǎn)的和諧。你們成為有凝聚力團(tuán)隊(duì)的幾率通過第一次的共同體驗(yàn)提升了。

那具體要怎樣打造一個(gè)這樣的有凝聚力的高效團(tuán)隊(duì)呢？作者也想不到具體要怎么做……但他換了個(gè)思路，既然不知道怎么做能做成，那就想想怎么做能把一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)毀掉吧?。ü@個(gè)思路很清奇，值得借鑒?。?/p>

團(tuán)隊(duì)自毀“技巧”清單：

• 防御式管理：不被信任的人不會有動力愿意在一起組成一個(gè)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)。
• 官僚主義：不需要動腦子的整理文檔的工作就是純粹的官僚。
• 物理分隔：沒有團(tuán)隊(duì)空間，沒有團(tuán)隊(duì)即時(shí)互動，也就沒有形成團(tuán)隊(duì)文化的可能。
• 時(shí)間碎片：沒有人可以同時(shí)是多個(gè)有凝聚力團(tuán)隊(duì)的一員。
• 犧牲產(chǎn)品質(zhì)量：團(tuán)隊(duì)建立起來的自我認(rèn)知在決定犧牲質(zhì)量時(shí)就蕩然無存了。
• 偽造截止日期：典型案例就是宣布工作必須某某日期完成，而大家都知道這個(gè)是顯然不可能的。
• 內(nèi)部競爭：類比父母是否鼓勵或制止兄弟姐妹之間的競爭。

3. 夾雜在書中的一些有趣的觀點(diǎn)

這本書寫得像散文。有很多有趣的觀點(diǎn)，散落在整本書中。在此摘錄幾個(gè)對現(xiàn)在有些啟發(fā)的觀點(diǎn)。

3.1 關(guān)于變化

大多數(shù)人對改變的認(rèn)知：

• 不要指望靠邏輯思維來證明改變 —— 對改變的基本反應(yīng)是情緒化的。
• 不要貶低舊的方式。相反，我們需要用感恩舊方式的方法來幫助推動改變。

3.2 關(guān)于質(zhì)量

錯(cuò)誤在所難免，鼓勵大家犯錯(cuò)。

質(zhì)量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是最終用戶的要求，而是達(dá)到高產(chǎn)能的一種方法。

質(zhì)量是免費(fèi)的 —— 除非你愿意為質(zhì)量傾其所有
讓制造者來設(shè)定他們自己滿意的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，會帶來生產(chǎn)效率的提高，從而抵消為提高質(zhì)量而產(chǎn)生的額外成本。

對質(zhì)量的執(zhí)著追求是催生團(tuán)隊(duì)形成的最強(qiáng)催化劑。

3.3 關(guān)于度量

閉上眼睛去度量
工作度量可以是很有效的方法改進(jìn)、激勵員工以及增加工作滿意度的工具。但前提是，管理層需要足夠主動和安全地把自己從這個(gè)圈子里摘出去。

3.4 關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)

關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)，有兩種相反的行為：

1. 沒有風(fēng)險(xiǎn)管理意識的冒險(xiǎn)
2. 為了避免風(fēng)險(xiǎn)而造成沒法做到任何具有突破性的壯舉。

可令人奇怪的是，越來越多的組織在這兩方面都存在問題。

不要逃避風(fēng)險(xiǎn)，真正有價(jià)值卻幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目早就絕跡了。

風(fēng)險(xiǎn)管理的本質(zhì)，不是讓所有風(fēng)險(xiǎn)都消失，而是確保風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)有相應(yīng)的應(yīng)對措施。

我們習(xí)慣性地不去管理的風(fēng)險(xiǎn)是我們自己的失敗。當(dāng)需要完成的任務(wù)被視為挑戰(zhàn)時(shí)，進(jìn)取精神往往取代了風(fēng)險(xiǎn)。

二、感悟分享

剛讀這本書的感覺可以用這兩個(gè)詞來概括： 誒呀媽呀 & 我的天啊 ——
誒呀媽呀，這里面提到的種種問題，不正是我們遇到的問題嗎？
我的天啊（小岳岳的語氣），要是真能做到作者所說的該多好啊！

確實(shí)如之前所說，我們?nèi)缃裼龅降膯栴}，別人30年前已經(jīng)遇到了，并且給出了解決方案！然而，我們能不能把整套方法照搬過來用呢？

——我覺得，未必行。書中大部分的思路我是贊成的，只是在想著怎么把這些方法應(yīng)用于現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，總是有一種這些方法行不通的“錯(cuò)覺”。為什么會這樣呢？我想可能是這樣的：

兩種世界觀

記得之前一個(gè)人力資源的老大給我們講，人力資源管理哲學(xué)，分為兩派：一派認(rèn)為“人本惡”，人都是懶惰的，所以要設(shè)置各種監(jiān)督考核機(jī)制，監(jiān)管他，他才能把工作做好；另一派認(rèn)為“人本善“”，相信人都是熱愛工作的，給他一個(gè)寬松的環(huán)境，他自己就會把工作做好。

無疑，本書屬于第二種。我覺得，他的方法論在“人本善”管理理念的公司中更容易落地；而在“人本惡”價(jià)值觀的管理體系中，則很難實(shí)施。

我剛好兩種類型的公司都經(jīng)歷過。畢業(yè)后第一個(gè)公司屬于“人本善”類型的，本書中提到的一些諸如寬松的辦公環(huán)境、營造精英感覺、相信員工，讓員工足夠自由的工作等，都已初具雛形。這個(gè)公司曾經(jīng)很輝煌，然而現(xiàn)在已經(jīng)倒閉。目前所在的公司屬于“人本惡”類型的，上下班打卡生怕你少工作一分鐘，錯(cuò)綜復(fù)雜的KPI考核體系，可以說工作就是為了滿足KPI，使得有些可以簡單解決的問題變得很復(fù)雜。在這個(gè)框架下推行鼓勵犯錯(cuò)、自由工作，估計(jì)很難。然而，這個(gè)公司也一度很成功。所以，兩種哲學(xué)催生出的管理，無所謂好壞，關(guān)鍵看哪個(gè)更符合公司的文化。

所以，到底能不能照搬書中的方法，我覺得得看整個(gè)組織的世界觀。

再扯扯文化

最近聽了個(gè)故事，挺有意思：

話說，有個(gè)公司想提高工人的生產(chǎn)效率。怎么辦呢？老板想了個(gè)辦法：提高單位計(jì)件的工資。就是以前生產(chǎn)一個(gè)零件，給6塊，現(xiàn)在給10塊。工人積極性大漲，生產(chǎn)效率提高了。
后來，這個(gè)公司去非洲開廠，故技重施，讓人意想不到的是，生產(chǎn)效率反而下降了。這是怎么回事呢？
——原來，在我們的文化中，大家的想法是要努力工作，多賺錢，所以提高單位計(jì)件工資有利于提高生產(chǎn)率；而在非洲朋友們的文化中，大家的想法是一天賺60塊就夠了，不要太累。原來為賺夠60塊，得做10個(gè)件，提高單位計(jì)件工資后，做6個(gè)件就夠了……所以在非洲那個(gè)文化中，反而是要降低單位計(jì)件的工資，才能提高生產(chǎn)效率。

回到這本書上，作者所在的文化是歐美文化，他們的教育培養(yǎng)的是個(gè)人精英意識、自我管理、自我創(chuàng)新，所以放任個(gè)人自由發(fā)揮的管理方式可能是合適的；而我們從小的教育更多的是服從，把老師和家長交代的任務(wù)完成。這點(diǎn)上的差異，可能對實(shí)施《人件》的一些方法，也會有些障礙。當(dāng)然，教育也總有些“失敗品”，如果有幸，團(tuán)隊(duì)中都是這些“失敗品”，也未嘗不可照搬一下。

最后，

雖然全盤照搬可能很難實(shí)施，但書中很多與文化和世界觀沒那么大沖突的方法，還是值得在團(tuán)隊(duì)內(nèi)試一試的。比如改善環(huán)境、盡量保證“流”的工作狀態(tài)，比如推行“改變”時(shí)策略……本書，能成為經(jīng)典，自有其道理，還是值得好好一讀的。