毫無(wú)疑問(wèn)，這是一個(gè)需要高效率的時(shí)代。

有研究數(shù)據(jù)表明：我們每天會(huì)接收到12萬(wàn)g的信息，相當(dāng)于240臺(tái)硬盤容量為500g的電腦所能存儲(chǔ)的信息量，而這還只是我們一天內(nèi)接觸到的信息。面對(duì)如此海量的信息，大多數(shù)人的注意力都被嚴(yán)重分散，甚至疲于應(yīng)對(duì)，被折磨得精疲力盡、無(wú)精打采。

但面對(duì)同樣的情況，高效率人士卻能掌控好自己的注意力，專注于真正重要的事情，更高效輕松地完成工作和任務(wù)。

我們都想要變得高效起來(lái)，不過(guò)大多數(shù)人的高效都只是把自己的時(shí)間安排得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)?，以為投入更多的時(shí)間就等于高效，但最后卻發(fā)現(xiàn)自己其實(shí)只是在假忙，好像什么都沒干好。

由此可見，時(shí)間多并不等于高效，花更多的時(shí)間，也難以帶來(lái)高效。那么，什么才是真正的高效？如何才能變得高效？

效率研究專家查爾斯·都希格在《高效的秘密》中告訴我們：高效并不是超額或拼命工作，更不是犧牲生活，而是少做無(wú)用功，最大限度地利用自己的時(shí)間和精力，取得事半功倍的效果。

本書作者查爾斯·都希格是耶魯大學(xué)歷史系學(xué)士、哈佛商學(xué)院的企業(yè)管理碩士、《紐約時(shí)報(bào)》商業(yè)調(diào)查記者，曾獲得被稱為“新聞界諾貝爾獎(jiǎng)”的美國(guó)新聞界最高榮譽(yù)獎(jiǎng)——普利策獎(jiǎng)，以及美國(guó)國(guó)家科學(xué)院新聞報(bào)告獎(jiǎng)、國(guó)家記者獎(jiǎng)、喬治·伯克獎(jiǎng)、杰拉爾德·勒伯獎(jiǎng)等諸多重量級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)。

《高效的秘密》是查爾斯·都希格潛心研究神經(jīng)科學(xué)、心理學(xué)、行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的最新成果，為我們提供了一個(gè)更全面、更人性化的思考方式。向我們闡述了如何激發(fā)動(dòng)力、設(shè)定目標(biāo)、保持專注，從而更高效、更從容、更出色地完成需要做到的一切。

01 ?主動(dòng)選擇，才能擁有掌控力，激發(fā)自己前進(jìn)的動(dòng)力。

無(wú)論汽車、飛機(jī)，還是火車、輪船，要想達(dá)到目的地，都得保證動(dòng)力充足。人也是一樣，無(wú)論要做什么事，都要擁有動(dòng)力才行，如果老是熄火的話，能不能完成都是個(gè)問(wèn)題，更別說(shuō)高效完成了。

可以說(shuō)，動(dòng)力是高效率的源頭。雖然說(shuō)不是有了動(dòng)力就一定能高效，但沒有動(dòng)力是肯定高效不了的。那么，如何激發(fā)自己的動(dòng)力呢？

作者經(jīng)過(guò)研究后發(fā)現(xiàn)，動(dòng)力是一種可以學(xué)習(xí)和鍛煉的技能，激發(fā)動(dòng)力最重要的是擁有掌控力。所謂掌控力，指的是我們相信自己能夠掌控局面、可以控制自己的行為和外界環(huán)境。

有研究發(fā)現(xiàn)，我們的大腦對(duì)掌控力的需求其實(shí)是我們?nèi)祟惻c生俱來(lái)的一種心理需求，比如小孩子學(xué)會(huì)走路和吃飯之后，大都更傾向于自己做這些事，哪怕自己走路可能會(huì)摔倒、父母喂養(yǎng)會(huì)更省力，孩子也更喜歡自己完成，因?yàn)檫@會(huì)讓他們的大腦感覺自己能掌控局面。

擁有掌控力的人，往往會(huì)更努力、更自信、更堅(jiān)韌、而且壽命也更長(zhǎng)。想要擁有掌控力，我們就必須得獨(dú)立做決定和選擇，因?yàn)閾碛?b>選擇權(quán)會(huì)讓我們的大腦覺得自己能掌控局面，由此產(chǎn)生動(dòng)力，推動(dòng)我們前進(jìn)。

所以，我們?cè)谏詈凸ぷ髦?，即使?huì)面臨很多被動(dòng)、復(fù)雜、繁瑣的局面，但卻可以通過(guò)主動(dòng)做選擇，來(lái)提升我們的掌控力。

比如，當(dāng)你要回復(fù)一堆雜亂枯燥的郵件或者消息時(shí)，你可以選擇其中一小部分先回復(fù)；當(dāng)你要處理很多項(xiàng)任務(wù)時(shí)，你可以先從感興趣的或者簡(jiǎn)單的任務(wù)開始做；當(dāng)你要做很多家務(wù)時(shí)，你可以選擇先做簡(jiǎn)單輕松的。

總之，嘗試主動(dòng)做選擇，這是對(duì)自己的價(jià)值和目標(biāo)的肯定，能幫助我們擁有掌控力，從而激發(fā)動(dòng)力。

激發(fā)自己的動(dòng)力除了要主動(dòng)選擇外，我們還要給自己的選擇賦予意義，因?yàn)槿松械暮芏嗍虑?，即使是我們主?dòng)選擇的，也仍會(huì)感到難以完成和堅(jiān)持，甚至想放棄，而給自己的選擇和行動(dòng)賦予了意義，就更容易激發(fā)動(dòng)力，更好的堅(jiān)持下去。

美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的新兵都要經(jīng)過(guò)很痛苦的高強(qiáng)度訓(xùn)練，而當(dāng)他們快要堅(jiān)持不下去的時(shí)候，教官就會(huì)讓他們互相問(wèn)對(duì)方為什么要來(lái)參軍，是為了家人還是為了理想之類的問(wèn)題，通過(guò)彼此提問(wèn)，新兵把艱苦的訓(xùn)練轉(zhuǎn)化成了有意義的決定，動(dòng)力也就隨之產(chǎn)生了。

所以，如果在生活中或工作中，遇到了自己不喜歡或者很艱巨的任務(wù)，我們就應(yīng)該給它們賦予意義，把它們和自己的人生目標(biāo)、價(jià)值觀聯(lián)系起來(lái)，把它們看成人生路上的一個(gè)腳印，告訴自己，完成它們會(huì)讓自己離目標(biāo)更近。

把它們變成有意義的選擇后，我們能夠感受到它們帶來(lái)的巨大情感回報(bào)，這可以激發(fā)我們的掌控力，給我們前進(jìn)的動(dòng)力。

萬(wàn)事開頭難，而激發(fā)動(dòng)力可以讓事情的開頭變得相對(duì)簡(jiǎn)單一些。激發(fā)動(dòng)力的核心是自己做選擇，證明自己擁有掌控力，給自己的選擇賦予意義，證明自己正在靠近有意義的目標(biāo)，這會(huì)推動(dòng)我們前進(jìn)。

02 ?延展目標(biāo)與smart原則相結(jié)合，才能有效制定出可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和計(jì)劃。

動(dòng)力就像汽車的油，有了油，汽車才有前進(jìn)的動(dòng)力。但汽車光有油肯定不行，還應(yīng)該有目的地和路線，汽車才能發(fā)揮作用。

人也是同樣的道理，光有動(dòng)力顯然是不夠的，我們也要知道該往哪走，該怎么走，換句話說(shuō)，我們必須要設(shè)定自己的目標(biāo)，這樣動(dòng)力才能發(fā)揮作用，推動(dòng)我們朝著目標(biāo)前進(jìn)。那么，應(yīng)該如何制定目標(biāo)呢？

在上世紀(jì)80年代的時(shí)候，通用電氣就已經(jīng)是全球最大的公司之一了。通用電氣為何能如此成功？該公司高層曾自豪的表示，其中一個(gè)重要原因乃是他們公司經(jīng)過(guò)幾十年的摸索，建立了一套能夠幫助員工準(zhǔn)確設(shè)定目標(biāo)的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)就是smart原則系統(tǒng)：

Specific（具體的）

Measurable（可衡量的）

Achievable（可達(dá)成的）

Realistic（現(xiàn)實(shí)的）

Timeline（有完成期限的）

說(shuō)的簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是smart原則要求制定的計(jì)劃必須切實(shí)可行，目標(biāo)必須能夠?qū)崿F(xiàn)。

通用電氣公司要求各個(gè)部門和員工每個(gè)季度都要按照smart原則制定目標(biāo)和計(jì)劃，而按照smart原則制定目標(biāo)，就促使員工在制定目標(biāo)的時(shí)候，就不僅僅是希望完成某個(gè)目標(biāo)，停留在喊口號(hào)的層面，而是去研究如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，如此就把籠統(tǒng)的愿望變成了具體可行的計(jì)劃，這使得通用電氣的業(yè)績(jī)得到了迅速增長(zhǎng)。

但僅僅遵循smart原則就夠了嗎？在通用公司實(shí)行smart原則的過(guò)程中，公司高層發(fā)現(xiàn)，并不是所有部門都取得了效果，有的部門甚至瀕臨崩潰。

出現(xiàn)這種情況，公司高層的第一想法是認(rèn)為這些虧損的部門制定的目標(biāo)不符合smart原則，但很快這種想法就被推翻了，因?yàn)榧词固潛p的部門制定出了完全符合smart原則的目標(biāo)和計(jì)劃，但虧損仍在繼續(xù)。于是公司高層派了顧問(wèn)團(tuán)到虧損的部門做調(diào)查研究，這一研究就發(fā)現(xiàn)了smart原則的漏洞。

原來(lái)，這些虧損的部門為了符合smart原則，在制定目標(biāo)的時(shí)候喜歡著眼于容易完成的短期目標(biāo)，甚至是沒有意義的目標(biāo)，而忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

符合smart原則的短期目標(biāo)都是具體可實(shí)現(xiàn)的，經(jīng)常能有立竿見影的效果，這就使得很多員工，甚至管理層都沉溺于這種完成簡(jiǎn)單任務(wù)帶來(lái)的滿足感里，從而導(dǎo)致眼光受限，不去思考制定的目標(biāo)是否有意義。

為了解決這個(gè)漏洞，通用電氣在90年代又提出了延展目標(biāo)，也就是長(zhǎng)遠(yuǎn)的、短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。經(jīng)過(guò)大量研究表明，延展目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)提高期望值，促使跳脫現(xiàn)狀，從而激發(fā)潛能，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和效率上的跳躍。

不過(guò)，延展目標(biāo)雖然能激發(fā)潛能，但卻往往遙不可及，很容易讓人感到沮喪，所以延展目標(biāo)應(yīng)該與smart原則配合使用，才能發(fā)揮最大的效果。

延展目標(biāo)的存在，可以讓我們?cè)诎凑誷mart原則制定目標(biāo)的時(shí)候，不會(huì)因?yàn)樽非笠粫r(shí)的滿足感而沉浸于容易完成的小目標(biāo)中；而面對(duì)短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)的延展目標(biāo)，就能夠通過(guò)smart原則將這個(gè)遙不可及的目標(biāo)分解成具體可執(zhí)行的計(jì)劃，將不可能變?yōu)榭赡?。可以說(shuō)通用電氣的成功，離不開將延展目標(biāo)和SMART原則的巧妙結(jié)合。

而對(duì)于我們個(gè)人來(lái)說(shuō)，也是一樣的。我們有了動(dòng)力，還要有方向，有目標(biāo)，而在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，就既要設(shè)定包含你遠(yuǎn)大志向的延展目標(biāo)，也要結(jié)合smart原則制定具體可完成的目標(biāo)。這樣一來(lái)，我們就能既知道自己當(dāng)下應(yīng)該做什么，也知道自己還有個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，而避免沉溺于完成短期目標(biāo)的滿足感里。

03 ?構(gòu)建心智模型，才能掌控自己的注意力，幫助我們從容應(yīng)對(duì)充滿變化的未來(lái)。

有了動(dòng)力，也有了目標(biāo)和計(jì)劃，我們就會(huì)朝著高效前進(jìn)。但要想成為真正高效的人，這還不夠，因?yàn)樯詈凸ぷ髦?，?huì)有很多東西分散我們的注意力，所以我們還必須能掌控自己的注意力，讓自己保持專注。

不過(guò)專注力似乎已經(jīng)成為我們當(dāng)下最稀缺的一種能力了，我們的注意力被各種各樣的信息分散，大腦被干擾得時(shí)常精疲力盡，往往在需要集中注意力的時(shí)候集中不起來(lái)。那么，如何掌控注意力，保持專注力呢？

作者在書中提出了很好的解決方法：構(gòu)建心智模型。心智模型指的是我們的大腦會(huì)對(duì)即將發(fā)生的事進(jìn)行預(yù)測(cè)和想象。善于構(gòu)建心智模型的人，會(huì)設(shè)想即將要做的事情，他們能夠想象出很多細(xì)節(jié)，所以當(dāng)事情發(fā)生的時(shí)候，他們能更好的決定應(yīng)該關(guān)注和忽略什么。

麻省理工學(xué)院的兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家和一位社會(huì)學(xué)家通過(guò)對(duì)職場(chǎng)上的高效人士研究后發(fā)現(xiàn)，善于構(gòu)建心智模型的人，確實(shí)更懂得如何分配自己的注意力，而且構(gòu)建心智模型的方法，是任何人都能夠?qū)W會(huì)的，這個(gè)方法就是培養(yǎng)講故事的習(xí)慣。這里說(shuō)的講故事指的是講述即將要發(fā)生的故事，也就是對(duì)將要發(fā)生的事進(jìn)行預(yù)測(cè)和想象，想象的細(xì)節(jié)越多越好。

比如，上班路上你可以想象一下今天公司會(huì)發(fā)生什么，想象你到辦公室后會(huì)看到什么、應(yīng)該做什么，如果開會(huì)的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)讓你發(fā)言，你又應(yīng)該說(shuō)什么；如果你是一名領(lǐng)導(dǎo)，你可以在開會(huì)之前想象一下會(huì)議要怎么進(jìn)行，你會(huì)聽到員工說(shuō)什么話，如果員工們都不開口，你又應(yīng)該怎么做。

當(dāng)我們?cè)谀X海中已經(jīng)對(duì)接下來(lái)要發(fā)生的事有了預(yù)測(cè)和想象，構(gòu)建了心智模型后，就更容易知道將會(huì)發(fā)生什么，而等到真正發(fā)生的時(shí)候也就不會(huì)難以抓住重點(diǎn)，無(wú)法集中注意力了。遇到突發(fā)事件，我們也能夠更好的判斷應(yīng)該忽略和重視的信息，而不至于手足無(wú)措了。

所以，如果我們想要掌控自己的注意力，讓自己專注于真正重要的事情，那就應(yīng)該養(yǎng)成講故事的習(xí)慣，描述已經(jīng)發(fā)生的事情，預(yù)測(cè)將要發(fā)生的事情，經(jīng)常想象接下來(lái)將會(huì)發(fā)生什么，你要做什么，如果遇到了障礙或者容易分心的事情，又應(yīng)該如何解決之類的問(wèn)題。總之，堅(jiān)持思考，才能構(gòu)建心智模型，獲得主動(dòng)權(quán)。

蕭伯納曾說(shuō)：世界上只有兩種物質(zhì)，高效率和低效率；世界上只有兩種人，高效率的人和低效率的人。

這是一個(gè)需要高效的時(shí)代，我們也都在追求高效，但投入大量的時(shí)間和精力后，我們卻常常覺得收獲甚微；我們想充分利用時(shí)間，但卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己陷入了假忙怪圈；我們學(xué)了很多關(guān)于高效的技巧，卻仍然感覺無(wú)濟(jì)于事。

因?yàn)榧记墒怯邢薜模?/b>高效是一種科學(xué)，是一種思維模式。唯有構(gòu)建高效的思維模式，我們才能更高效、更從容地完成需要做到的一切，才能更出色、更具智慧地應(yīng)對(duì)隨時(shí)變化的未來(lái)。