授權(quán)(delegation)并不是一個(gè)授完就可以放在一邊不管的動(dòng)作。The Management Center的CEO，Jerry Hauser說："你很少能在一次談話中把一個(gè)項(xiàng)目交給別人，然后唰的一下，它就完全按照你的預(yù)期推進(jìn)了。"根據(jù)Hauser的經(jīng)驗(yàn)，授權(quán)是一種平衡：信任他人能夠把工作搞定和采取措施確保他人能夠獲得所需支持之間的平衡。他描述了包含三步的過程，可以幫助非營(yíng)利組織領(lǐng)導(dǎo)者確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)賦權(quán)工作人員承擔(dān)更大的責(zé)任。
第一步：移交責(zé)任并商定期望度
Hauser說，這一步是許多領(lǐng)導(dǎo)者下意識(shí)會(huì)做的，但往往沒有像應(yīng)該的那樣做完整。在交代項(xiàng)目或任務(wù)時(shí)，可以記住五個(gè)W：
- What：確保你和所要交代工作的人，對(duì)成功的理解是一樣的。"如果你只能做一步，這是最重要的，"Hauser說。
Hauser解釋說：“我們合作的一位經(jīng)理分派了一項(xiàng)重新設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)網(wǎng)站的工作，以使網(wǎng)站有更現(xiàn)代的外觀和感覺。但是，她和她的工作人員沒有說清這個(gè)工作到底意味著什么。在意識(shí)到他們對(duì)最終結(jié)果各自有不同的想法之前，他們已在這個(gè)項(xiàng)目中投入了很多工作。如果他們從一開始就對(duì)齊目標(biāo)——明確'現(xiàn)代'的含義，以及怎樣給瀏覽者留下深刻印象，調(diào)查其他符合他們想象中的網(wǎng)站，并討論為什么等等，情況就會(huì)大不相同。”
Why：闡明項(xiàng)目的重要性，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，說明你為什么要求某個(gè)人去做這件事。Hauser說：“領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)忘記這一步，但在實(shí)際委派工作中這個(gè)動(dòng)作卻很有效?！崩?，你要求一個(gè)員工在即將舉辦的論壇中協(xié)調(diào)一個(gè)討論小組；解釋為什么設(shè)置一個(gè)出色的討論小組很重要。"我們想讓我們的受眾對(duì)這個(gè)問題產(chǎn)生興趣。我們希望他們之后加入我們并采取有關(guān)的行動(dòng)。協(xié)調(diào)這個(gè)討論小組是第一步，所以需要在這一步上取得獲得成功。"然后解釋你為什么要求這個(gè)特定的人去做這件事。"我請(qǐng)你做這件事是因?yàn)槲乙恢毕胱屇愀嗟貐⑴c思考我們工作的政策影響。思考誰是好的小組成員是前往這個(gè)方向的其中一步。"
Who：Hauser說："非營(yíng)利組織的優(yōu)勢(shì)之一是我們善于包容，讓很多人參與到我們的進(jìn)程和不同的工作中。我真的相信這能帶來更好的結(jié)果——如果做得好的話。如果做得不對(duì)，就會(huì)出現(xiàn)混亂，沒人清楚他或她在某個(gè)項(xiàng)目或過程中的角色。"因此，明確項(xiàng)目中每個(gè)人的角色，包括誰是owner（對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)有最終責(zé)任的人），以及誰是過程中owner應(yīng)該拉來的支持者、批準(zhǔn)者，或應(yīng)該被咨詢的人。
Where：這個(gè)人可以去哪里尋求幫助？是否有過去做過的事情可以作為當(dāng)前項(xiàng)目的參考？或者有包含完成項(xiàng)目所需信息的預(yù)算？準(zhǔn)備一份潛在資源的清單，并在分配項(xiàng)目時(shí)與員工分享。
When：這是最后期限。你們也可能在項(xiàng)目中期開會(huì)檢視工作，例如看項(xiàng)目的草稿或片段。要明確這些中期階段應(yīng)該何時(shí)來到。
…And a little bit of the How：雖然人們經(jīng)常認(rèn)為，教別人如何做某項(xiàng)任務(wù)是過度管理(micromanagement)，但如果你有關(guān)于如何完成某項(xiàng)任務(wù)最好的辦法，你應(yīng)該分享。Hauser說："我們一再發(fā)現(xiàn)，員工們幾乎會(huì)乞求了解你的想法。如果你不告訴他們，可能就有一些有助于完成項(xiàng)目的信息沒有被分享。員工可以自主采納你的建議或想出更好的辦法。但如果你有想法，就不要把它們藏起來。”
一旦你布置了任務(wù)，如果項(xiàng)目比較簡(jiǎn)單，請(qǐng)承擔(dān)任務(wù)的人概述一下項(xiàng)目。如果是一個(gè)較大的項(xiàng)目，則要求對(duì)方發(fā)一封簡(jiǎn)短的電子郵件，總結(jié)你們一致認(rèn)同的關(guān)鍵點(diǎn)?！安豢杀苊獾氖?，你會(huì)意識(shí)到你忘了分享你應(yīng)該分享的東西。一個(gè)星期后，紙面上保存一些能夠提醒你們之間溝通的記錄很有幫助，這樣你就可以對(duì)照它進(jìn)行檢查”Hauser補(bǔ)充說。
第二步：不要授權(quán)之后就消失
Hauser說："許多非營(yíng)利組織的領(lǐng)導(dǎo)者所犯的典型錯(cuò)誤是，他們?cè)O(shè)定了目標(biāo)期望，將工作交出去，然后認(rèn)為一切就會(huì)自然發(fā)生。"為了確保工作在正軌，需要"在來不及之前，親自參與并看到工作的一部分，"他補(bǔ)充說。根據(jù)情況，你可以有很多方法來做到這一點(diǎn)。例如，Hauser和他的團(tuán)隊(duì)曾與一位經(jīng)理合作，當(dāng)她的員工將寫好的活動(dòng)材料向給她匯報(bào)時(shí)，她總是很失望，因?yàn)檫@些材料與她的期望不一致。她的員工也很沮喪，因?yàn)樗麄冊(cè)诓牧现型度肓舜罅康墓ぷ?，然后在最后一刻又需要重做。Hauser說：“當(dāng)她開始要求看到關(guān)鍵論點(diǎn)的大綱和要點(diǎn)時(shí)，她就能夠在這個(gè)過程的正確階段提供指導(dǎo)，使她的員工和她自己都免于那種挫折感，并節(jié)省每個(gè)人的時(shí)間?！?/p>
"并不是說你要一直監(jiān)視這個(gè)人所做的一切。這就像吃一塊派，你不需要吃完整個(gè)派才知道它的味道?！蹦阈枰獧z視工作，確保負(fù)責(zé)項(xiàng)目的人能夠來得及調(diào)整。
第三步：創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)
詢問項(xiàng)目進(jìn)展得怎么樣。詢問的方法可以是簡(jiǎn)短的談話，也可以是全貌了解。嘗試問這些問題：什么有用？什么沒用？我們下次要記住什么？“你可以安排一個(gè)單獨(dú)的會(huì)議來詢問和反思這些經(jīng)驗(yàn)。坦率地說，（對(duì)非營(yíng)利組織領(lǐng)導(dǎo)人來說）最難的事情是記得做這件事，"Hauser說。
在任務(wù)開始時(shí)就計(jì)劃好詢問工作，這樣更容易記住。"這樣做的一個(gè)好處是，你不會(huì)等到事情做得很爛的時(shí)候才說，'哦，我們需要回顧一下'，那樣會(huì)讓人感覺匯報(bào)是一種懲罰，"Hauser說。"在開頭說，'我們要回顧這件事。如果進(jìn)展順利，我們要確保我們能總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；如果不順利，我們要確保我們能吸取教訓(xùn)?！?zé)信部分很重要。"
你如何完成上述所有三個(gè)步驟將由最后一個(gè)考慮因素決定：根據(jù)不同情況調(diào)整你的方式。你需要考慮你要委派的人和任務(wù)的性質(zhì)。你所委派的人是否有能力應(yīng)對(duì)對(duì)這一特定任務(wù)，或者這是不是個(gè)對(duì)他有挑戰(zhàn)的項(xiàng)目，因此需要你更多的參與？這個(gè)項(xiàng)目是一次性的工作，還是會(huì)對(duì)機(jī)構(gòu)產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)影響？清楚你授權(quán)的背景應(yīng)該更好地支持你采取上述三個(gè)步驟。
*文章原文來自The Bridgespan Group：
