在制造企業(yè)當中，豐田早期就非常獨特地使用了“單件流”來組織生產(chǎn)，這和風靡全球的美國式的批量生產(chǎn)是完全不同的一種生產(chǎn)流程。

所謂連續(xù)流（也稱單件流），是指通過一系列的工序，在生產(chǎn)和運輸產(chǎn)品時，盡可能地使工序連續(xù)化，即每個步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。連續(xù)流可以通過多種方式實現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元。連續(xù)流的實施能夠大大縮短流程時間。

美國式的生產(chǎn)方式，我想大多數(shù)人都基本可以理解，就是把一個產(chǎn)品的各個構造部分分解之后，放到不同的部門或小組，然后在每個部門或小組當中批量化地生產(chǎn)。

這也是現(xiàn)在大多數(shù)公司的組織方式，把公司的業(yè)務分解到不同的部門，然后在部門內進行專業(yè)化、批量化地生產(chǎn)，即便不是制造企業(yè)也是一樣。

比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，可能會劃分成產(chǎn)品部、研發(fā)部、測試品控部、市場部、運營部等等，每個部門都是最終產(chǎn)品的其中一個環(huán)節(jié)，在一個小團體內部進行批量生產(chǎn)。

再比如，按美國式的思路，咨詢公司的組織就可能被劃分成策劃部、設計插畫部、銷售部等等，把一個完整成品的不同環(huán)節(jié)劃分到不同專業(yè)部門當中，然后進行所謂的專業(yè)化的、批量的生產(chǎn)。

豐田的主要負責人在參觀了美國工廠的生產(chǎn)方式以后，回去就覺得這種方式不適合自己，于是他們在很長一段時間，慢慢建立了自己的“豐田生產(chǎn)方式”。這也是得佩服日本的企業(yè)家的創(chuàng)新能力的，他們到處學習，但是拿過來以后就變成了自己的東西，后來更是輸出到美國，使得美國的很多工廠都學習豐田生產(chǎn)方式。

“單件流”就是拆掉按不同環(huán)節(jié)設置的部門或小組，代之以一個連續(xù)的生產(chǎn)流程直到把最后的產(chǎn)品生產(chǎn)出來，就比如互聯(lián)網(wǎng)公司當中，把產(chǎn)品、研發(fā)、測試、運營、市場不是分開，而是放到一個小組當中去連續(xù)地工作直到把產(chǎn)品上線。

之所以使用這樣的“單件流”，目的就在于，一旦生產(chǎn)流程當中出現(xiàn)問題（包括產(chǎn)品質量問題、機器運轉問題等等），整個流程就可以中斷（負責人來判斷），這就使得大家不得不停下來查看問題是什么、為什么有這個問題、以及盡快去解決問題。

豐田并不把問題當做洪水猛獸，反而希望在整個組織當中，每天都發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，像美國式的那種批量生產(chǎn)方式，因為不能讓產(chǎn)線中斷生產(chǎn)，就會把問題不斷積累，直到出現(xiàn)重大事故的時候才不得不去直到整個生產(chǎn)過程中的問題。

這也是為什么日本車（尤其是豐田車）的質量，要遠遠好于美國車，尤其是三五年之后的質量，這是真實的消費者反饋，因為豐田在整個生產(chǎn)流程不停地排除錯誤和問題。

這就是《孫子兵法》當中說的“求之于勢，不責于人”，“單件流”就是人造的那個“勢”，使得大家有一個平臺和環(huán)境去發(fā)現(xiàn)問題，讓問題浮現(xiàn)。當一個生產(chǎn)流程每天都在排除問題的時候，那么制造出來的產(chǎn)品問題也就是最少的。

當然這樣的一個環(huán)境也需要文化的支撐，就是員工是把發(fā)現(xiàn)問題當做一件好事情，視“發(fā)現(xiàn)了問題、解決問題”為一件非常開心和有充實感的事情，如果所有的員工都是這樣的一種心態(tài)的時候，配合上“單件流”這樣一個平臺，就能發(fā)揮非常大的作用。

在現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營當中，如果要達到一個比較高效率的經(jīng)營，有些情況是可以打破部門的，因為你設置了一個部門，他就是一個專業(yè)的“小團體”，他就需要證明自己的存在價值，就會不自覺地做很多廢動作，好像必須做但實際上是對整體業(yè)務戰(zhàn)略有害的事情。

比如企業(yè)設置的市場部或品牌部，你既然設了這個部門，他每年就要想辦法去想不通的營銷創(chuàng)意，而且要不一樣，不然怎么突出自己的價值，但是這就會把企業(yè)原本積累的品牌資產(chǎn)給破壞掉。因為對于消費者來講，能記住的本來就不多，你今年是這樣子，明年有換了一個樣子，以前積累的品牌資產(chǎn)就清零了，就屬于是廢動作，短期哪怕有好處，長期就是在禍害。但是他又不得不做，因為這個部門存在著，不做他心里不舒服，也很焦慮。

最著名的一個例子，就是奧格威說的，有一個企業(yè)問奧格威我每天都付你咨詢費，但是你每年給的創(chuàng)意都是最初的那個，那你的價值在哪里呢？奧格威回答說“你付我錢，就是阻止你每年換創(chuàng)意”。

這才是品牌和市場最根本的東西，就是積累品牌資產(chǎn)，你需要對你的品牌資產(chǎn)重復投資，消費者才會記住你，一眼認出你，否則很容易就忘記了。這是很簡單的道理，但是為什么大家都不這么做？因為要證明自己存在的價值，因為你設了一個部門。

所以有時候，可以拆除掉所有的部門，只留下負責人力資源部、財務部、行政部三個部門，其他業(yè)務性質的部分，都按照“工作組”的方式來組織產(chǎn)品的生產(chǎn)，不管是實體產(chǎn)品還是虛擬的產(chǎn)品，那么在“工作組”當中就可以按照連續(xù)流的方式組織生產(chǎn)，并且只追求產(chǎn)品最終的上市效果。