目錄
1. 簡述
2. 付費會員制如何賦能產(chǎn)品？
3. 付費會員制存在什么樣的問題？
4. 如何在非零和博弈中勝出？
5. 結(jié)語
一、簡述
近年，很多產(chǎn)品都開始做會員或者加大對會員業(yè)務(wù)的投入，從18年大熱的阿里88VIP，到最近的Boss直聘，馬蜂窩，Keep，全民K歌等。付費會員究竟有何好處，引得大家紛紛入局呢？
其帶來的好處表現(xiàn)在以下幾個方面：
1. 為產(chǎn)品篩選高凈值用戶：付費本身就是一道篩選門檻；
2. 粘住用戶，降低流失率：當(dāng)用戶在產(chǎn)品上有了金錢/情感投入時，離開的成本會相對就更高了；
3. 占據(jù)用戶心智：當(dāng)使用場景出現(xiàn)時，用戶會在同類產(chǎn)品中第一個想到你；
4. 提高用戶的活躍和留存：因為有沉沒成本，所以用戶的活躍和留存會更高；
5. 提高用戶的ARPU值：通過一連串策略的制定及優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù)，可以提升用戶ARPU值；
6. 盈利的有力推手：通過賦能產(chǎn)品其他業(yè)務(wù)提高整體營收，或就會員費本身創(chuàng)造營收；
但是，會員制由來已久，并不是什么新鮮玩意兒，也一直不溫不火，為什么現(xiàn)在突然又進入大家的視野？
首先，在增量時代，產(chǎn)品可以以較低的成本從市場上獲取源源不斷的用戶，所以大部分產(chǎn)品的策略更偏重拉新；而隨著流量紅利的消失，整個行業(yè)已經(jīng)步入存量時代，拉新的投入產(chǎn)出比太低，故而性價比更高的「促活+留存」成為主旋律。
以提升產(chǎn)品日活為例，這里粗略地算一筆賬。日活的提升可以通過拉新和促活兩種方式進行，一般來說，日活只占總用戶的10%左右。假設(shè)一款產(chǎn)品有1000萬的總用戶，那么從產(chǎn)品運營側(cè)切入，把日活占比從10%提高到20%，那就相當(dāng)于拉新了100萬用戶，由于是內(nèi)部運營，人力加營銷成本可能還不到10萬；而如果要通過市場投放拉新100萬人，即便拉一個新用戶的成本按1塊錢算，那么拉新的成本也要100萬，況且現(xiàn)在的拉新成本遠不止1塊錢。所以盤活已有用戶，性價比更高。
再者，經(jīng)濟下行以及互聯(lián)網(wǎng)寒冬大環(huán)境下，畫個大餅就能到處圈錢的時代已經(jīng)過去，資本市場趨于理性，更看重產(chǎn)品的「盈利能力」。
最后，從產(chǎn)品自身來說，產(chǎn)品想要活下來或者獲得公司更多的資源支持，也需具備「造血功能」；
付費會員制，似乎是整合了「促活+留存+變現(xiàn)」的殺器。
作為產(chǎn)品商業(yè)化的重要一環(huán)，除了直接盈利之外，會員制最大的價值其實是為產(chǎn)品賦能，賦能于用戶留存及ARPU值的持續(xù)提高。
二、付費會員制如何賦能產(chǎn)品？
這里舉兩個例子，零售巨頭Costco的會員機制和阿里的88VIP。
先來說Costco。
Costco是美國最大的一家倉儲式連鎖會員制超市，目前，Costco在全球9個國家共擁有700多家門店，年銷售額超過1100億美元，已經(jīng)成為全球排名第二的零售商，是沃爾瑪最強勁的競爭對手。
其核心商業(yè)邏輯可以概括為：薄利多銷，成本控制，會員制貢獻主營收。在過去的10個財年里，每年會員費貢獻的利潤占Costco營業(yè)利潤的70%以上，在北美，會員的續(xù)費率高達90%，具有極高的品牌忠誠度。
可以說，會員制是Costco脫穎而出的一大利器。那么，刨去對營收的直接貢獻，會員制是如何賦能Costco的呢？
其賦能主要體現(xiàn)在品牌忠誠度和用戶復(fù)購上，用下面的簡化模型說明：
1. Costco給用戶提供極致低價的品牌商品與優(yōu)質(zhì)的購物體驗；但是想要享受到，就必須先成為會員，這里最大化轉(zhuǎn)化意向用戶；
2. 付出的會員費是一筆沉沒成本，沉沒成本會讓用戶成為被引線牽著的風(fēng)箏，從而更容易產(chǎn)生復(fù)購行為；加之產(chǎn)品確實超值，以及購物返點2%等策略，用戶出于收益最大化的心理，也會提升消費頻次及單次消費金額，繼而使得營收獲得提升；
3. 由于優(yōu)異的消費體驗，用戶極易形成品牌忠誠度，購物行為也會演變?yōu)橐环N習(xí)慣，這會產(chǎn)生很高的續(xù)費率；
一句話說明就是，利用優(yōu)秀的供應(yīng)商議價能力及成本管理優(yōu)勢，為用戶提供切實可用的價值，再通過優(yōu)質(zhì)的會員服務(wù)，建立起品牌忠誠度，繼而提高復(fù)購及ARPU值。
再來說阿里的88VIP。
Costco商品毛利很低，主要通過會員費及走量獲得收益，與之相對的88VIP，會員價格很低且不貢獻主要營收，但是權(quán)益豐厚，其目的是賦能流量在整個阿里體系的最大化運轉(zhuǎn)，以提高中高端客群的ARPU值。具體提現(xiàn)在：
1. 相互導(dǎo)流方面
據(jù)88VIP會員項目負責(zé)人介紹，從餓了么App的88 VIP會員渠道到淘系電商的拉新比例是幾個業(yè)務(wù)里相對較高的，因為餓了么有線下場景，而淘系還是以線上為主，雙方的場景重合度沒那么高。此外，優(yōu)酷的優(yōu)質(zhì)用戶與淘系電商里淘氣值1000分以上的優(yōu)質(zhì)用戶，重合度也比較低。這就意味著，通過88VIP的整合，可以實現(xiàn)流量在阿里旗下的淘系電商、優(yōu)酷、餓了么、蝦米、淘票票等業(yè)務(wù)中的最大化運轉(zhuǎn)。
2. 提高ARPU值及方面
88VIP收入本身并不貢獻主要阿里的主要營收，但是羊毛可以出在豬身上，提高用戶在產(chǎn)品內(nèi)其他業(yè)務(wù)的消費頻次及金額，也是提高了營收。舉個佐證，亞馬遜Prime會員的購買頻次，是普通會員的4.6倍。盒馬鮮生的會員消費頻次，比非會員高30%-40%，平均消費金額也略高。
3. 粘住用戶，克制競品方面
舉個簡單的例子，當(dāng)你通過88VIP擁有餓了么1年的會員時，你點外賣會選擇餓了么還是美團？當(dāng)習(xí)慣于使用餓了么的時候，一旦有叫外賣的需求，你第一個會想到用誰？這個時候?qū)δ銇碚f，可能“餓了么”就已經(jīng)等同于“外賣”了。
總結(jié)來說，付會員制對產(chǎn)品的具體賦能過程為：用一套會員體系整合起產(chǎn)品中各項獨立的業(yè)務(wù)，給用戶提供切實可用的價值并設(shè)定付費的獲取門檻，用戶付費即形成沉沒成本，再通過精益的運營，逐步增大用戶離開的成本，基于良好體驗的長期活躍和復(fù)用，會漸漸轉(zhuǎn)化為用戶對品牌的忠誠度，而后再通過一系列組合策略，提升用戶的ARPU值，繼而提升產(chǎn)品的整體營收。
三、付費會員制可能存在什么樣的問題？
付費會員制有的諸多好處，模式看似也簡單，但并非每個產(chǎn)品都能做起來，也并非每個產(chǎn)品都能做好。那么，這個模式是否存在什么問題呢？
答案是肯定的，付費會員制至少存在以下3個方面的問題：習(xí)慣問題、適配問題、泛濫問題。
1. 習(xí)慣問題
Costco這種強制會員制在美國可以很成功，但是在中國，除了景區(qū)門票和高速收費站外，卻幾乎沒有誕生這樣“雁過拔毛式”的商業(yè)模式，就連可選擇的付費，一開始也是做得舉步維艱。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，在免費模式的長期的滋養(yǎng)下，國人已經(jīng)習(xí)慣了免費甚至反向薅產(chǎn)品羊毛，付費對于一部分用戶而言，還是存在比較高的心理門檻。用戶會花99塊錢買一本實體書，卻不一定愿意花9塊錢買一本電子書。網(wǎng)上還有一些段子，有些人幾萬塊買個包眼都不眨一下，但是視頻網(wǎng)站的會員卻是借別人的。
所以會員制雖然美好，但是要做成做好，產(chǎn)品首要解決的問題就是，站在用戶角度，幫助其邁過“為啥要買”這個心理門檻。
2. 適配問題
兵法上，贏得一場戰(zhàn)爭需要天時地利人和，這個法則同樣適用于做產(chǎn)品。產(chǎn)品是否適合做會員？什么時候適合做？怎么建立一套適合自身產(chǎn)品的會員體系等等這些都是需要考慮到。
（1）首先，并非所有產(chǎn)品都適合引入會員制。
比如景區(qū)的一些店鋪，一般都是一次性的買賣，老板和你都很清楚你們不會見第二次了，所以他用不著賣，你也不會買。再比如一些工具類產(chǎn)品，用戶打開頻次有限，核心功能免費，如果沒有挖掘到很契合且有一定基數(shù)用戶愿意為之付費的增長點的話，會員很難做起來；
（2）其次，適合的產(chǎn)品也并非在任何時機都適合引入。
比如在基礎(chǔ)體驗尚不完善時做會員，很容易傷害到用戶，導(dǎo)致會員變成一次性的生意。想好了，準(zhǔn)備好了再動手不遲。
（3）最后，引入后，也可能會因為模型設(shè)計不合理導(dǎo)致反效果。
比如剛開始時一些權(quán)益沒有做好長期的成本核算，導(dǎo)致后續(xù)超出預(yù)算被砍，遭致用戶反抗甚至流失。餓了么一開始的會員可以免物流費，后來成本hold不住，取消了這項權(quán)益，不得不另起灶爐做了超級會員；再比如京東plus會員被投訴縮水等。要知道，在激烈的市場競爭中，你犯錯的時候就是競品最有利的時機。
適配問題沒有做好，會員制最終很可能淪為雞肋，甚至挖出大坑；
3. 泛濫問題
有一條真理是，所有寫在書上的增長招式，都不再好用。倒不是它們是錯的，只是被用得太泛濫，用戶已經(jīng)“免疫”了。
同樣，當(dāng)你的競品甚至周圍的各種各樣的產(chǎn)品都在做會員的時候，根據(jù)邊際收益遞減效應(yīng)，會員模式的效用就會質(zhì)變式降低，你們之間的競爭就又會回到了水平線上，不同的是，這次成本還更高了。
四、如何在非零和博弈中勝出？
那么，如何在與競品甚至行業(yè)的非零和博弈中勝出呢？（方法是有，只是可能會難逃不再好用的真理）
（1）占據(jù)先機
雖然先做不一定效果最好，但是你的競品成本可能會更高，越早圈住用戶，就越有機會占據(jù)其心智，不過還是那句話，在做之前一定要想清楚，并且準(zhǔn)備好；
（2）把流量當(dāng)人
這一點非常非常重要，但是道理往往都懂，實際踐行的沒幾個。誰真正把“流量”當(dāng)成一個個有生命有感情的個體對待和尊重，誰就是最可能的贏家。服務(wù)好你的用戶，而不是只把用戶掛在嘴邊；
（3）借勢聚能
如果不具備88VIP那樣調(diào)動整個生態(tài)資源的能力，而產(chǎn)品本身能挖掘的資源比較有限，就要試著借勢聚能，與其他產(chǎn)品/品牌甚至競品做跨界聯(lián)合。打個比方，用戶可能并不想花198元購買騰訊會員的年卡，但是他可能會偶爾在京東上購物，所以當(dāng)騰訊會員年卡+京東plus會員年卡捆綁在一起且價格只要98元時，用戶就會說服自己由“用不著”轉(zhuǎn)變?yōu)椤芭d許用得著”，而當(dāng)實際獲得騰訊視頻的會員之后，用戶使用的概率會遠遠大于沒有的時候。
（4）差異化的服務(wù)
人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我新，人新我廉，這套最樸實的公式可能是終極的殺器。
（5）讓用戶使用
這是很關(guān)鍵又很容易忽略的一點。不要指望用戶開了會員就自然而然會去用，這是定式思維，世界那么大，他可能早就忘了那晚扔在你這的幾十塊錢。所以做一些適時適當(dāng)?shù)倪\營策略是很重要的，如果用戶壓根兒沒用過，你再多的權(quán)益都無法換回他下次的續(xù)費。
五、結(jié)語
會員模式只是整套用戶留存及價值挖掘體系中的一環(huán)，并不放之四海皆準(zhǔn)，也并不是制勝法寶，甚至只是一個隨時會過時、會失效的策略。要把產(chǎn)品做好，把用戶服務(wù)好，把錢賺了，應(yīng)該要制定一套完整的適合自己產(chǎn)品并根據(jù)實際情況動態(tài)調(diào)整的方法論，并具有成熟的發(fā)現(xiàn)、驗證、落地新策略的機制。
最后，記得把流量的背后，是有生命有感情的個體。
