40 當(dāng)自己的鐘納
我和劉梧一起從總公司駕車回來，過去兩個星期以來，我們每天都要跑一趟。我們的心情實在不太好?，F(xiàn)在我們已經(jīng)掌握了事業(yè)部現(xiàn)況的所有相關(guān)細節(jié)，而整個情況實在不怎么妙。唯一表現(xiàn)亮眼的是我們的工廠。不，我現(xiàn)在應(yīng)該習(xí)慣把它看成唐納凡的工廠，而且工廠的表現(xiàn)也不只亮眼而已，這樣說實在太輕描淡寫了，我們的工廠簡直像是個救世主。
唐納凡成功的在客戶抱怨之前，就控制住整個局面。他還需要多花一點時間，贏回業(yè)務(wù)員的信心，但是有我在旁邊加一把勁，不必多久，就會萬事0K。
這座工廠太出色了，結(jié)果有一段時間，害我和劉梧都走錯了方向。我們根據(jù)事業(yè)部的報告得到的印象是，情況還不錯。但是當(dāng)我們把唐納凡的工廠剔除開來，深入分析事業(yè)部的情況時，真實的圖像才浮現(xiàn)出來。這個圖像一點也不美，簡直就是大難當(dāng)前。
“劉梧，我想我們做了我們都知道不該做的事情?！?/p>
他說：“你在說什么呀?你根本什么事情都還沒做。”
“我搜集了一大堆資料，上噸的數(shù)據(jù)?！?/p>
“對，而且這些資料都有一個問題。”他說，“老實說，我從來沒有看過這么散漫的地方，每一份報告都漏掉具體的輔助性資料。你知道我今天還發(fā)現(xiàn)什么嗎?他們甚至沒有一份報告說明逾期的應(yīng)收帳款有多少。資料倒不是完全沒有，但是你相信嗎，資料居然散布在至少三個不同的地方。你怎么可能以這種方式營運呢?”
“劉梧，這不是重點?！?/p>
“這樣嗎?你知道，只要留心一點，我們可以把逾期的應(yīng)收帳款至少縮短四天!”
“這樣就可以挽救事業(yè)部嗎?”我嘲笑他。
“不行，但是會有一點幫助。”他微笑著說。
“這樣嗎?”劉梧沒有搭腔，我繼續(xù)說，“你真的相信這樣就幫得上忙嗎?劉梧，我們到目前為止，學(xué)到了什么?當(dāng)你要求這個職位時，自己說過什么話，你還記得嗎?”
他生氣的說：“我不知道你在說什么，你難道不希望我把明顯的錯誤改正過來嗎?”
我要怎么解釋給他聽呢?我再接再厲?！皠⑽?，就算你成功的把逾期的應(yīng)收帳款縮短四天，但是有效產(chǎn)出、存貨和營運費用又會因此改善多少呢?”
“只會有一點點改善。”他說，“但是最主要的效益還是在現(xiàn)金上，你不應(yīng)該看輕四天的現(xiàn)金。除此之外，要改善整個事業(yè)部，必須要靠很多小小的步驟。假如每個人都盡到自己的責(zé)任，加起來的力量就足以成事。”
我默默的開車，劉梧說的話不無道理，但是不知怎么的，我知道他錯了，絕對錯了。
“劉梧，幫幫我。我知道改善事業(yè)部需要靠許多小小的改善集合而成，但是……”
“但是怎么樣?”他說，“羅哥，你太沒耐性了。你知道他們是怎么說的，羅馬不是一天造成的?！?/p>
“我們沒有幾百年的時間。”
劉梧說得對，但是我不應(yīng)該焦急嗎?我們過去是靠耐性來挽救工廠的嗎?然后我明白了。對，我們需要很多小小的改善措施，但是這并不表示我們可以就此滿足。我們必須謹慎選擇我們要專心致力的項目，否則……
“劉梧，我問你，如果純?yōu)榱艘驊?yīng)內(nèi)部需要，必須改變我們衡量存貨的方式，你需要花多少時間?”
“實際作業(yè)不是大問題，只要幾天的工夫就夠了，但是假如你指的是需要解釋所有的細節(jié)，告訴主管改善措施會如何影響我們的日常決策，那又另當(dāng)別論了。假如采取密集作業(yè)的話，大概幾個星期吧?！?/p>
現(xiàn)在我可以理直氣壯了?！澳阏J為我們目前衡量存貨的方式，對事業(yè)部現(xiàn)有的成品存量，沖擊會有多大?”
“很大?！彼f。
“多大呢?”我逼他，“可以給我一個數(shù)字嗎?”
“恐怕不行，恐怕甚至連給你一個有意義的評估都辦不到?！?/p>
“我們一起試試看。你有沒有注意到事業(yè)部成品增加的情況?”我說。
“注意到了，但是何必大驚小怪呢?本來就會這樣，銷售量下降，利潤壓力愈來愈高，所以他們生產(chǎn)庫存成品，制造虛假的存貨利潤。我明白你的意思了，我們可以把成品增加看成指標(biāo)，藉此衡量我們評估存貨價值的方式會帶來多大的沖擊。哇，差不多七十天耶!”
“很好，拿這個和你應(yīng)收帳款縮短的四天相比，你應(yīng)該專注在哪一項工作上?”我窮追猛打，“更重要的是，對有效產(chǎn)出會有什么影響?”
“看不出來?！彼卮穑拔铱梢院芮宄目吹綄ΜF(xiàn)金、存貨、營運費用的影響，但卻看不出對有效產(chǎn)出的影響?！?/p>
“這樣嗎?為什么他們沒有推出新產(chǎn)品?你還記得他們提出的理由嗎?”
“記得?！彼恼f，“他們相信推出新產(chǎn)品會逼他們宣布目前庫存的舊產(chǎn)品已經(jīng)過時了，因此對他們的盈虧數(shù)字是致命的一擊?！?/p>
“所以，我們就繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品，而不是新產(chǎn)品。我們不斷丟掉市場，但是這樣做總比將舊產(chǎn)品在會計帳上報銷要好得多。你現(xiàn)在明白評估方式對有效產(chǎn)出的影響了吧?”
“對，我明白了。你說得對，但是羅哥，你知道嗎?只要花一點點額外的力氣，我想我們可以魚與熊掌兼得。我可以研究我們評估存貨價值的方式，同時也要他們多花一點心思在應(yīng)收帳款上?！?/p>
他還是不明白，但是我想我現(xiàn)在知道該怎么應(yīng)付了。
“工廠的指標(biāo)又要怎么辦呢?”我問他。
“那才真是大麻煩。”他嘆了口氣。
“這件事會造成什么損害呢?比四天稍微嚴(yán)重一點嗎?至于業(yè)務(wù)部還是根據(jù)正式的‘產(chǎn)品成本’和理想利潤來判斷市場機會，又怎么說呢?更糟糕的是，他們會尋找任何能以高于變動成本的價格賣出去的東西，這里又會帶來什么損失呢?而我們和其他事業(yè)部之間的移轉(zhuǎn)價格(transfer price)又怎么說呢?那才是真正的致命傷。你還想再多聽一些嗎?”
“停，停，停!”他舉手投降，“你說得夠清楚了。我猜我一直想解決應(yīng)收帳款的問題，只不過是因為關(guān)于這個問題，我很清楚該怎么辦，而其他的問題……”
“害怕嗎?”我問。
“老實說，的確有點害怕?！?/p>
“我也害怕，我也害怕?！蔽亦止局?，“我們應(yīng)該從哪里著手?接下來該怎么辦?應(yīng)該把哪件事列為優(yōu)先，哪件事第二?簡直是嚇壞人了。”
他說：“很明顯，我們需要有個流程。真糟糕，我們發(fā)展出來的那五個步驟結(jié)果居然不對。不……等一等，羅哥，不是這樣。到最后，問題不是出在到處亂跑的瓶頸，而是我們對現(xiàn)存的瓶頸沒有足夠的保護措施?；蛟S我們還是可以利用那五個步驟?”
“我不覺得可以，不過還是不妨試試。我們應(yīng)該回工廠去試試看嗎?”
“當(dāng)然。我需要打幾通電話，不過沒什么問題?！?/p>
我說：“不行，今天晚上我有事情。”
“你說得對。這件事很重要，但是不緊急。我們可以等到明天再做?！?/p>
劉梧讀出白板上寫的字?！罢页鱿到y(tǒng)的制約因素。要把這個當(dāng)作第一步嗎?”
“我不知道。先檢討一下這個步驟原本的邏輯吧。你還記得當(dāng)初是怎么得出這個步驟的嗎?”
他說：“大概記得。好像和我們把有效產(chǎn)出當(dāng)成最重要的衡量指標(biāo)有關(guān)?！?/p>
“我想這樣還不夠，至少就這初步的分析而言，還不夠。我們再試試看，從基本原則開始想起?！?/p>
“我舉雙手贊成?！彼β晣@氣，“但是你說的基本原則是什么東西呢?”
“我不知道，大概是我們毫不猶豫就接受的道理吧?！?/p>
“好，我想到一個了。每個組織都為了某個目的而創(chuàng)辦，我們不是只為了組織的存在而創(chuàng)辦了我們的組織?！?/p>
“對。”我大笑，“盡管我認識一些人，他們似乎完全忘掉了這點?！?/p>
“你是說華盛頓那些人?”
“他們也是。不過我剛剛想到的是我們公司，但是管他的，我們繼續(xù)討論。另外一個基本事實是，任何一個組織都是由一群人所組成的，否則就不能稱之為組織了?！睂?。”劉梧說，“但是，我不明白像這樣的討論有什么用處。我可以列出很多關(guān)于組織的正確敘述?！?/p>
“沒錯，你或許可以這么做，但是看看我們已經(jīng)得出的結(jié)論。假如任何組織都有它最初創(chuàng)辦的目的，而且任何組織都是由一群人所組成的，那么我們可以推論，必須綜合眾人的努力來達到組織的目的?！?/p>
“這么說有幾分道理。”劉梧說，“否則我們就不需要創(chuàng)辦組織了，單靠個人的努力就足夠了。然后呢?”
我繼續(xù)說：“假如我們需要綜合眾人之力，那么任何個人對組織目的的貢獻有多大，有很大部分要視其他人的表現(xiàn)而定?！?/p>
“對，這點很明顯?！比缓笏嘈α艘幌拢皩γ總€人而言都很明顯，但是我們的衡量系統(tǒng)除外?！?/p>
盡管我完全認同他的意見，我還是不理會他的最后一句評論?！凹偃缧枰C合眾人之力，而且一個環(huán)的貢獻要仰賴其他環(huán)的表現(xiàn)，我們就不能忽視一個事實，組織不只是把一連串的環(huán)堆在一起，而且應(yīng)該把組織看成一個環(huán)鏈(chain)?！?/p>
“或至少是個網(wǎng)?！?/p>
“對，但是你看，我們可以把每個網(wǎng)看成是由多條各自獨立的環(huán)鏈組成。組織愈復(fù)雜，也就是各個環(huán)之問的相互依存度愈高，各自獨立的環(huán)鏈數(shù)目就愈少?！?/p>
劉梧不想在這上面花太多時間。“你說是，就是吧。但是這點不那么重要，重要的是，你剛剛證明了我們應(yīng)該把組織看成是環(huán)鏈。我可以從這里引申，既然環(huán)鏈的強度是由最弱的一環(huán)來決定，那么改善組織的第一步，就要從最弱的一環(huán)開始做起?！?/p>
我糾正他：“或是最弱的那幾個環(huán)開始做起。別忘了，組織可能是由好幾個各自獨立的環(huán)鏈所組成。”
他很不耐煩的表示同意：“對。但是正如你剛才所說，在復(fù)雜的組織里，各自獨立的環(huán)鏈不會太多。好吧，羅哥，你想拿衡量指標(biāo)怎么辦?”
“衡量指標(biāo)?”我驚訝的說，“你怎么會突然提到衡量指標(biāo)?”
“我們昨天不是都同意，錯誤的衡量指標(biāo)是事業(yè)部最大的制約因素嗎?”
唐納凡說得對，劉梧對衡量指標(biāo)簡直有一種偏執(zhí)?！昂饬恐笜?biāo)絕對是個大問題，但是我還不認為它是制約因素?！蔽倚⌒囊硪淼恼f。
“這樣嗎?”劉梧大吃一驚。
我肯定的說：“對。我們大部分的產(chǎn)品都已經(jīng)落后于競爭者了，這難道不算大問題嗎?工程部門把計劃永遠不可能準(zhǔn)時完成看成是天經(jīng)地義的事情，這種態(tài)度難道不是更嚴(yán)重的問題嗎?而行銷部門又怎么說呢，你看到了任何一份足以扭轉(zhuǎn)乾坤的行銷計劃嗎?”
“沒有?！彼χf，“事實上，我所看過的所有長期計劃，都是一派胡言?！?/p>
我滔滔不絕，今天和我談問題，簡直就像打開了水壩的閘門一樣。“等一等，劉梧，我還沒說完。總公司到處彌漫的心態(tài)，又要怎么說呢，就是各人自掃門前雪的心態(tài)。你有沒有發(fā)現(xiàn)，每次我們問到不太妙的狀況時，每個人幾乎都立刻責(zé)怪別人?”
“怎么會沒有注意到，羅哥，我明白你的意思。到處都是嚴(yán)重的問題，我們的事業(yè)部似乎充斥著一堆制約因素，而不是只有幾個制約因素。”
“我還是認為只有少數(shù)幾個制約因素。劉梧，你難道不明白，我們提到的每件事情之間都有緊密的關(guān)聯(lián)嗎?缺乏合理的長遠策略、衡量指標(biāo)有問題、產(chǎn)品設(shè)計落后、生產(chǎn)時間過長、推卸責(zé)任的心態(tài)、冷漠，所有這些都彼此相關(guān)。我們必須從核心問題著手，找出所有問題的根源，找出制約因素的真正意義就在這個地方。重要的不是把害處依照嚴(yán)重性一一列出來，而是要找出所有問題的根源。”
“我們該怎么做呢?我們要怎么樣找出事業(yè)部的制約因素呢?”
我說：“我不曉得，但是如果我們在工廠辦得到，我們在事業(yè)部一定也辦得到?！?/p>
他思索了一會兒，然后說：“我不這么認為。我們在這里很幸運，面對的是實物上的制約因素，是生產(chǎn)瓶頸，情況很簡單。但是到了事業(yè)部，我們必須面對的是衡量指標(biāo)、政策、作業(yè)程序，許多都牽涉到行為模式的問題?！?/p>
我不贊成他的話：“我不覺得有什么不同。我們在工廠里也需要面對你說的這些問題。想想看，即使在工廠里，制約因素從來都不是機器。對，我們到現(xiàn)在還是稱鍋爐和NCX—10為瓶頸，但是假如它們真的是瓶頸的話，我們怎么可能使它們的生產(chǎn)量倍增呢?我們怎么可能在不投資擴充產(chǎn)能的情況下，就提高了有效產(chǎn)出呢?”
“但是我們幾乎改變了這兩個設(shè)備所有相關(guān)的作業(yè)方式?！?/p>
我說：“我就是這個意思。我們改變了哪些作業(yè)方式呢?”我學(xué)他說話的腔調(diào)，“衡量指標(biāo)、政策、作業(yè)程序，許多都牽涉到行為模式的問題。劉梧，你不明白嗎?即使在工廠里，真正的制約因素都不是機器，而是政策。”
“對，我明白，但是還是不太一樣。”他固執(zhí)的說。
“有什么不一樣?舉個例子?！?/p>
“羅哥，你一直把我逼到死角，又有什么用呢?你難道看不出其中一定有很大的差別嗎?假如沒有的話，究竟什么是事業(yè)部制約因素的本質(zhì)，我們怎么會毫無頭緒呢?”
他的話使我啞口無言?！皩Σ黄?，你說得對。你知道嗎，也許我們真的很幸運。實物的制約因素幫助我們把注意力集中在真正的政策制約因素上。事業(yè)部的情況就完全不同了。在那里，我們有多余的產(chǎn)能，我們有多余的工程資源，卻完全被浪費掉了，而且我相信市場需求一定也很充分。我們只是不曉得該如何整合我們的行動，好好利用所有的資源?！?/p>
平靜下來以后，劉梧說：“這就把我們帶到真正的問題上了，我們該如何找出系統(tǒng)的制約因素?我們要如何針對最嚴(yán)重的錯誤政策開刀?或是用你的話來說，我們該如何找出核心問題，也就是找出帶來所有惡果的唯一根源呢?”
我同意：“沒錯，就是這個問題?！?/p>
我看著白板，補充了一句：“這里寫的東西還是有效。第一步是找出系統(tǒng)的制約因素。我們現(xiàn)在所了解的是，我們也必須曉得找尋制約因素的技巧。就是這個，我們找到了?！?/p>
我興奮的站了起來?！耙卮痃娂{問的問題，這就是答案。我現(xiàn)在就要打電話給他。你可以想像我的第一句話就是：鐘納，我想請你教我找出核心問題的方法?！?/p>
我正準(zhǔn)備轉(zhuǎn)身離開，劉梧說：“羅哥，我恐怕你還是高興得太早了一點。”
“為什么?”我問，我的手已經(jīng)放在門把上了，“還有什么好懷疑的，你覺得這不該是我第一個要學(xué)的事情嗎?”
他說：“不，這點我倒是相信。我只是覺得，你可能應(yīng)該多問他一些問題。只了解核心問題，可能根本不夠?！?/p>
我冷靜下來。“你又說對了。只是我找答案找得太久了，所以一下昏了頭。”
“我明白，相信我，我明白。”他微笑著說。
我坐下來?！昂?，劉梧，你覺得我還應(yīng)該請教鐘納什么?”
他回答：“我不知道，但是假如這五個步驟還有效的話，也許你應(yīng)該請他教我們實現(xiàn)這五個步驟的技巧。我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)我們需要其中一個技巧，何不繼續(xù)討論其他四個步驟呢?”
“好主意?！蔽遗d致勃勃的說，“我們繼續(xù)討論下去。下一步是，”我讀著白板上的字，“‘決定如何挖盡制約因素的潛能’聽起來沒什么道理，為什么要試圖利用一個錯誤的政策呢?”
“假如制約因素是一件實物的話，就有道理，但是既然我們也處理過政策上的制約因素，我猜我們最好繼續(xù)往下看?！眲⑽嗤馕业脑?。
“其他的一切配合上述決定。”我一個字一個字念出來，“我對這點也有保留。假如制約因素不是實物的話，這個步驟也毫無意義。第四個步驟是：‘把制約因素松綁’。嗯，我們該拿這個步驟怎么辦?”
劉梧問：“有什么問題呢。假如我們找到了錯誤的政策，我們就應(yīng)該把它松綁，應(yīng)該改變政策?！?/p>
“多棒啊，你說得倒簡單?！蔽依涑盁嶂S，“改變政策!改成什么政策?要找到適當(dāng)?shù)奶娲桨刚婺敲慈菀讍?也許對你來說是如此，對我來說可不是。”
他笑著說：“對我來說，也不容易。我知道成本會計是錯誤的，但是這并不表示我現(xiàn)在很清楚該用什么方法來代替成本會計。羅哥，我們應(yīng)該如何改正錯誤的衡量指標(biāo)或政策?”
“首先，我想你需要靈感，有一些突破性的想法。鐘納談到的管理技巧，一定就包括了激發(fā)這種靈感的能力。否則這些技巧不可能為凡人所用。你知道嗎，劉梧，茱莉說我慢慢會發(fā)現(xiàn)我面對的不只是技巧問題，而是一種思考過程?！?/p>
劉梧同意?！艾F(xiàn)存的確愈來愈像是如此。但是單單能提出創(chuàng)見本身還不夠，更大的阻礙是要證明這個想法真的能解決所有的問題?！?/p>
“而且沒有制造出新的問題?！?/p>
“真的有可能嗎?”劉梧很懷疑。
“一定有可能，假如我們希望能事事都預(yù)先規(guī)劃，而不是只等到出事的時候才被動的反應(yīng)的話?！蔽乙幻嬲f，一面想到了更好的答案，“對，劉梧，一定有可能。看看我們爭取銷售量的解決方案吧，結(jié)果如何呢?由于那筆法國來的訂單，我們讓整個工廠有兩個星期沒有好日子過，而且扼殺或至少延遲了兩個很好的促銷計劃。假如我們在執(zhí)行計劃以前，就先有系統(tǒng)的思考一下，而不是只靠事后之明的話，我們就可以避免很多問題。不要告訴我這是不可能的。我們其實已經(jīng)掌握了所有的事實，我們需要的只是有個思考過程逼迫我們，同時引導(dǎo)我們?nèi)ヮA(yù)先檢討我們的做法?！?/p>
“我們要朝什么方向改變呢?”劉梧說。
這句話讓我險些坐不穩(wěn)?！皩Σ黄?，你說什么?”
“假如第一個思考過程能讓我們回答這個問題：‘應(yīng)該改變哪些事情?’第二個思考過程就應(yīng)該讓我們回答：‘要朝什么方向改變?’我已經(jīng)知道第三個思考過程應(yīng)該是什么了?！?/p>
“對，我也知道了?！畱?yīng)該如何改變?！薄抑钢谖鍌€步驟，又加了一句，“由于我們可以預(yù)期事業(yè)部的惰性一定很強，最后一個步驟可能是最重要的步驟。”
“對。”劉梧說。
我站起來，開始踱步?！澳忝靼孜覀儸F(xiàn)在要求的是什么嗎?”我興奮得不得了，“我們要求的是最根本的事情，但同時我們要求的幾乎是整個世界?！?/p>
“我聽不懂?！眲⑽囔o靜的說。
我停下腳步，看著他說：“我們要的是什么?我們要的其實就是能回答下面三個問題的能力：‘應(yīng)該改變哪些事情?’‘要朝什么方向改變?’‘要如何改變?’基本上，我們要的是經(jīng)理人最基本的幾項能力。想想看，假如一個主管不知道該如何回答這三個問題，他還能被稱作是主管嗎?”
劉梧的表情顯示他明白了。
我繼續(xù)說：“同時，你能想像即使在非常復(fù)雜的環(huán)境里，都有能力一針見血的找出核心問題，代表什么意義嗎?能夠擬訂和檢討能真正解決所有問題的解決方案，而不會制造出新的問題，代表什么意義?更重要的是，能平穩(wěn)的進行像這樣的重大改革，而且不但不會引起抗拒，反而激發(fā)改革的熱情?你能想像擁有這種能力，會是什么景象嗎?”
“羅哥，你已經(jīng)做到了，你在我們工廠已經(jīng)都做到了。”
“你的話可以說對，也可以說不對?！蔽一卮?，“對，我們都做到了。不對，劉梧，假如沒有鐘納的指導(dǎo)，我們今天可能都得另外找工作了?，F(xiàn)在我明白為什么他不愿繼續(xù)當(dāng)我們的顧問。鐘納明白的告訴我，我們應(yīng)該學(xué)會在沒有外力協(xié)助的情況下，自己具備這樣的能力。我必須學(xué)會這些思考過程，只有到了那時候，我才真正盡到了我的職責(zé)?！?/p>
“我們可以，也應(yīng)該當(dāng)自己的鐘納?！眲⑽嘁幻嬲f，一面站起來，然后這個自制力很強的人嚇了我一大跳，他以雙臂環(huán)住我的肩膀，然后說，“能為你工作，我感到十分光榮?！?/p>
[目標(biāo)]（全文完）
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