? ? ? ? ? 淺談創(chuàng)業(yè)型公司年終獎的設置和實施

? ? 春節(jié)即將到來，對于一個公司而言，核心事情莫過于年會和年終獎，今天談一點自己對年終獎的理解，年終獎顧名思義是對員工一年辛苦付出的進行評價，按業(yè)績的大小輪功行賞，煮酒論英雄?？墒沁@樣思考就有點簡單化，需要公司管理者把問題的背后問題進行全面的思考，確定業(yè)務邏輯，清晰公司戰(zhàn)略導向，企業(yè)文化傳承等。

? ? ? ? 年終獎模式，目前主流的是“固定+浮動”，一般企業(yè)2個月左右工資是固定的，浮動部分按不同的員工采取不同的獎勵辦法，這段時間BAT等互聯(lián)網(wǎng)常有爆料有16個月，24個月等等獎勵。也有部分類似華為模式，全員持股模式，按凈利潤結果按不同比例進行分配。

? ? ? ? 以上模式有成功可取的地方，但仍然有些問題無法回避。如果是創(chuàng)業(yè)型公司，沒有利潤怎么發(fā)放年終獎；如果是創(chuàng)業(yè)型公司，拓展型業(yè)務和利潤型業(yè)務差別很大，又該如何去發(fā)放呢;如果是創(chuàng)業(yè)型公司，職能部門和業(yè)務部門如何年終獎差異化，又不影響全員ALL IN呢？

? ? ? ? 圍繞上述可能產(chǎn)生的問題，固定獎勵部分可以按1-3月，但對浮動年終獎的設置和實施問題剖析如下：

? ? ? ? 1、年終獎的戰(zhàn)略意義。個人認為年終獎不是簡單的業(yè)務提成，業(yè)務提成是及時性，年終獎要成為員工一年的奮斗目標，是公司業(yè)績指標的落地和延伸。是一把手工程，需要公司核心管理團隊全部參與，決不能拍腦袋，需建立到具體崗位的發(fā)放模型，一旦公司發(fā)文公布，就是一口吐沫一口釘，不能因年底計算多了而少發(fā)。反過來，可以追加年終獎勵，總之企業(yè)需要誠信文化。

? ? ? ? 2、傳統(tǒng)業(yè)務部門的年終獎。個人認為是按照利潤的比例，一般創(chuàng)業(yè)型公司都到20%，最高可以到50%.進行年終獎勵，把所有的人員按貢獻和日常表現(xiàn)的進行排名，得出系數(shù)，進行發(fā)放。很多創(chuàng)業(yè)型公司業(yè)務部門日常有一定的業(yè)務提成，很多人會說這樣會不均衡，個人認為企業(yè)對業(yè)務部門要求是業(yè)績第一，需要建立標桿，需要造英雄，讓英雄激勵所有人前行，“強者恒大，大者越強”，讓賽馬文化成為公司主流。

? ? ? ? 3、職能部門年終獎。也按照利潤的比例，根據(jù)人數(shù)多少，人均比例在業(yè)務部門的60%左右。職能部門內(nèi)部也需要有一定差異性，但不宜過大。財務、人事和行政部門應該有所差別。總體而言是適度差異，保持相對均衡。

? ? ? ? 4、拓展型業(yè)務部門的年終獎。新的業(yè)務一般來說2年左右時間很難產(chǎn)生業(yè)績，大部分是負利潤，如果沿用一般辦法，必然是員工不愿意去新業(yè)務，那作為公司孵化的和未來制高點的業(yè)務是無法進展的，很多公司就采用空降兵，給予高工資來彌補，但是這需要時間成本和機會成本。如何調(diào)動優(yōu)秀老員工對進入新的戰(zhàn)略領域呢？個人認為可以采用保底年終獎的辦法，按上年度或者前幾年獎金比例，給予保底期，比如2年保底。同時要比傳統(tǒng)型業(yè)務要更高的比例，如果傳統(tǒng)業(yè)務是凈利20%，新業(yè)務部門可以到30-40%。加大激勵，鼓勵更多有能力人員到戰(zhàn)略領域發(fā)展。

? ? ? ? 5、發(fā)放年終獎的儀式感。很多時候大家擔心團隊背靠背，需要保密。但是在保險、直銷等行業(yè)獎勵是公開的。個人建議是公開透明，通過業(yè)績來公開年終獎，無需猜測和打聽，通過儀式感很強的表彰會來發(fā)放年終獎，激勵員工登上至高無上的舞臺。

? ? ? ? 6、高層管理團隊年終獎。核心高管需要的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，才能管理下屬團隊。其年終獎需要區(qū)別安排，個人認為需要最高領導一對一溝通，了解其真實想法，明確考核，確定底限，讓其充滿斗志的工作一年，這才是最大的成功。

? ? ? ? 年終獎設置真的是門技術活，需要結合企業(yè)的諸多因素考慮，需要充分的激勵和符合企業(yè)的發(fā)展，需要調(diào)動員工的積極性等等。