75.讓權(quán)力和責(zé)任統(tǒng)一由哪里好的方法呢？

案例一：

今天投資的代工廠總經(jīng)理說，銷售經(jīng)理要求增加銷售提成，愿意自己拿幾萬塊出來入股，他權(quán)衡之后，覺得保持不變，不想損害公司利益和股東利益。現(xiàn)在所有客人都是靠這個(gè)銷售拉來的，雖然他沒有技術(shù)技能和投資入股，但是我的理解，他的權(quán)力很大，責(zé)任也很大，所以必須增加他的利益。如果這個(gè)銷售經(jīng)理離職，將對工廠造成致命的影響。所以我給出的建議是，兩個(gè)方面。出錢入股公司，可以借錢給他，他自己再掏少部分的錢，合并入股，設(shè)定銷售目標(biāo)，底薪加提成，年終分紅。公司技術(shù)骨干，明年老員工也采用同樣管理方式，年終拿出一定的收益作為分紅。

案例二：

好多公司領(lǐng)導(dǎo)根本不懂或懂但不愿意做責(zé) 權(quán) 利相等的設(shè)計(jì)安排，年初崗位職責(zé)安排的多多的，如果擔(dān)心有責(zé)任漏說，最后再加一條“服從領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作”；權(quán)利給的小小的，美其名曰“權(quán)利一放就亂”，；利益能少則少，能不給就不給。責(zé) 權(quán) 利初期不等，員工還有派頭，想著再努力做好點(diǎn)，會(huì)有好的回報(bào)，但最終領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)轉(zhuǎn)向“棘輪效應(yīng)”，最終員工身心具乏，一走了之，大家不歡而散。

案例三：

員工最大的不滿不是待遇不好，而是有一個(gè)家伙居然混日子得到了更多。不公平感會(huì)破壞整個(gè)公司的士氣，讓公司團(tuán)隊(duì)對公司完全失去信任。所以管理者要注意這種不擔(dān)責(zé)任不干工作混的很不錯(cuò)的“職場小三”。

76.不同的階段，不同的看法和管理思路？

案例一：

種一顆梨樹，只要保護(hù)好就行了，種一個(gè)梨園就要統(tǒng)一澆水施肥打藥懂技術(shù)，全村的梨樹都讓你包下來了，你就的看國家政策，氣象災(zāi)害，明年供需。這每一種情況都是一個(gè)手藝化過程，體驗(yàn)不同的人生階段。

案例二：

富士康為啥那么嚴(yán)格，因?yàn)樗擒婈?duì)打法。為啥銀行管理績效卡那么死？因?yàn)樗麄兪菢?biāo)準(zhǔn)的正規(guī)軍。相對而言，每個(gè)人最好的狀態(tài)都是羽毛球時(shí)期的信任感?？戳撕糜岩黄恼?。他們倆人辦雜志。所有文章都是他倆寫的，為了看上去不是太慘。每個(gè)人都起了十幾個(gè)筆名。這種情誼最難得。所以有人說小團(tuán)隊(duì)靠感情，中團(tuán)隊(duì)靠管理。大團(tuán)隊(duì)就要靠企業(yè)文化了。

案例三：

創(chuàng)業(yè)或者小團(tuán)隊(duì)用信任連接；十人以上團(tuán)隊(duì)靠戰(zhàn)略；交響樂隊(duì)式用流程；千萬人級別以上用獎(jiǎng)罰制度! 在大公司和小公司都待過，實(shí)話說，還是喜歡小公司的高效靈活，不官僚。在大公司里面，有小組織，小團(tuán)隊(duì)，因此這四種粘合劑存在于組織的各個(gè)角落。老板跟核心團(tuán)隊(duì)之間，還是靠信任，是聯(lián)邦制分權(quán)；團(tuán)隊(duì)管理靠戰(zhàn)略和流程，是職能分權(quán)。對我如何去管理我現(xiàn)在的這支小團(tuán)隊(duì)也很有啟發(fā)，我覺得是需要同時(shí)再加強(qiáng)信任和戰(zhàn)略，或許說白了是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力?，F(xiàn)在總還覺得差點(diǎn)火候。這樣理解的話，信任是靠大家一仗一仗打出來的，小團(tuán)隊(duì)我覺得戰(zhàn)略方面是否可以讓大家有更多參與感，以加強(qiáng)對戰(zhàn)略的理解。所以，堅(jiān)持不做大公司。但是千萬不能，明明已經(jīng)是大公司了，還用小公司的管理邏輯。那是智力發(fā)展障礙癥。

案例四：

和朋友創(chuàng)業(yè)初期，用的是信任粘合劑，因?yàn)樾湃?，所以忽略了流程及?jiǎng)懲，在慢慢走上正軌時(shí)候發(fā)現(xiàn)在沒有系統(tǒng)的流程，沒有制度的獎(jiǎng)懲下越來越疲憊。這篇反復(fù)的聽了很多遍，決定從新調(diào)整下戰(zhàn)略！上流程，讓多少人痛恨。但這就和長大，讓多少人痛恨一樣。

案例五：

我終于明白了為什么像羅輯思維這樣的公司上班可以不用打卡，自由自在，像人數(shù)龐大的大公司往往打卡制度十分嚴(yán)格了…… 階段不一樣，組織模式也不一樣！所以，不能盲目的學(xué)。過去是很多小公司學(xué)習(xí)大公司，那是不對的?，F(xiàn)在是很多大公司學(xué)習(xí)小公司，那也是不對的。

77.稻盛和夫的阿米巴模式，應(yīng)該如何利用呢？

把聯(lián)邦制的考核優(yōu)勢，和職能制的分工優(yōu)勢相結(jié)合，用公司利潤考核每一個(gè)職能部門。

陶瓷有混和、成型、燒結(jié)、精加工四個(gè)職能。假如作為原料的泥土成本是1元，進(jìn)過混合部門加工后，用2元的價(jià)格，把半成品賣給成型部門。成型部門把混合土塑造成型，再用3元的價(jià)格，賣給燒結(jié)部門。接著，燒結(jié)部門用4元的價(jià)格賣給精加工部門，精加工部門最后把成品陶瓷，用5元的價(jià)格賣向市場。

所以，從泥土到陶瓷，每個(gè)職能部門有自己的成本、收入和利潤，都是一個(gè)責(zé)權(quán)利完全獨(dú)立的經(jīng)營體，對結(jié)果負(fù)責(zé)。

稻盛和夫把這種通過職能分工量化計(jì)算成成本、收入、利潤，從而虛擬出來的獨(dú)立經(jīng)營體，叫做：阿米巴模式。

阿米巴模式，由哪些必須要注意的地方呢？

第一，“內(nèi)部定價(jià)”的管理體系?；氐骄┐缮砩?，成型部門會(huì)想，造型是最重要的，憑什么我成本2元、收入3元？我至少定價(jià)4元。燒結(jié)部門立刻反對，你想多了，我最多2元購買。所以要實(shí)施阿米巴模式，就必須有個(gè)類似于國家發(fā)改委價(jià)格司的機(jī)構(gòu)，盡量公允地給每個(gè)部門的服務(wù)定價(jià)。這其實(shí)極其困難，也是為什么很多西方管理學(xué)者痛批阿米巴，說是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的偽科學(xué)。

第二，“單位時(shí)間”的核算制度。每個(gè)職能部門都有了成本、收入、利潤的概念后，要懂得把利潤平攤到總工作時(shí)間上，計(jì)算每人每小時(shí)創(chuàng)造的部門利潤，并把這個(gè)“單位時(shí)間利潤”，作為核算指標(biāo)。這其實(shí)就是用某種方式的“人均利潤”。

第三，“哲學(xué)共有”的獎(jiǎng)勵(lì)制度。按照西方管理理論，花大力氣計(jì)算出單位時(shí)間利潤后，應(yīng)該把這個(gè)指標(biāo)，和員工的獎(jiǎng)金掛鉤了吧？稻盛和夫說這不行，這會(huì)助長員工的“利己之心”，然后阿米巴都去爭搶資源。他說，阿米巴都要有“利他之心”，關(guān)注“哲學(xué)共有”的公司的整體效益。員工收益，和公司整體收益，而不完全是阿米巴的績效掛鉤，才不會(huì)鬧出全公司在虧損，而有的阿米巴卻拿到利潤獎(jiǎng)的笑話。

阿米巴在中國為什么不好執(zhí)行？

阿米巴之所以能在京瓷取得成功，是因?yàn)橛腥毡镜囊恢滦晕幕图w主義做背書，加上稻盛和夫浸染了自己人生智慧的經(jīng)營哲學(xué)。阿米巴要在中國落地是有相當(dāng)?shù)碾y度，稻盛和夫也說了，如果只是模仿阿米巴的模式話，是很難獲得成功的。 阿米巴是通過把員工從“執(zhí)行者”變?yōu)椤敖?jīng)營者”來實(shí)現(xiàn)整體的效益最大化。但是因?yàn)榘⒚装褪且粋€(gè)個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的小團(tuán)體，團(tuán)體之間必然存在著競爭。而團(tuán)體之間因?yàn)樽岳?，如果出現(xiàn)惡性競爭的話，就有可能造成團(tuán)體盈利，整體虧損；團(tuán)體高效，整體內(nèi)耗的情況。這就好像中國有很多惡性競爭的行業(yè)，因?yàn)槭袌霾诲e(cuò)，有大量的同業(yè)競爭者進(jìn)入。然后不斷的打價(jià)格戰(zhàn)，造成整個(gè)行業(yè)無法健康運(yùn)行，最后自己把自己這個(gè)行業(yè)做死了。如果采用阿米巴的這種模式出現(xiàn)這樣的內(nèi)耗和惡性競爭的話，注定會(huì)失敗。 所以，中國企業(yè)要學(xué)習(xí)阿米巴模式，就不能完全照搬京瓷的做法。應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，來逐步，逐條的學(xué)習(xí)落實(shí)。如果不能實(shí)現(xiàn)潤總說的三條，就不要盲目的學(xué)習(xí)阿米巴了。正如人人覺得民主好，為何中國還要搞特色社會(huì)主義？看看印度的民主就知道了。要在正確的時(shí)間，做正確的事。

78.如何能夠理解，一個(gè)士兵，不能由兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)呢？

案例一：

手表定律非常適合于，家庭教育孩子。 首先，不能叫爺爺奶奶，姥姥老爺，插手孩子的教育，這樣的話，父母二人和長輩人，兩個(gè)團(tuán)體，來對孩子教育，會(huì)對孩子造成非常混亂的情況。 其次是，夫妻二人要有明確的分工，例如一人管學(xué)習(xí)，一人管生活，對待同一問題時(shí)，夫妻二人必須一致意見對孩子。

案例二：

基層管理者最怕上司越級管理。上司直接跳過我安排我下屬的工作，這實(shí)際上是對我的分權(quán)：我有管理的責(zé)任，卻喪失了部分管理的權(quán)力。分析了一下上司的情況，大致如下：1.他對我這塊業(yè)務(wù)熟練，管理起來得心應(yīng)手；2.其它業(yè)務(wù)他不熟，比較難搞定；3.我曾經(jīng)做的不令他滿意；4.照顧我，怕我累著……這就像家長帶孩子，從小凡事操心，就要操心一輩子。在此我想對越級管理的上司說：拜托了，讓我來，不行就把我換了！

案例三：

我在公司十年，我們公司副總是最難當(dāng)?shù)?，也是換人換的最快的。 背后的原因就是雙頭領(lǐng)導(dǎo)造成的。如果副總有所作為，就成了雙頭中的一頭，和總經(jīng)理就會(huì)日漸???矛盾，如劉老師所說，員工自動(dòng)站隊(duì)，形成辦公室政治?；烊兆雍秃檬碌膯T工最先站隊(duì)，真心想做事的員工開始無所適從，也最容易成為辦公室斗爭的犧牲品。 雙頭領(lǐng)導(dǎo)對公司人才的殺傷力絕對是核武器級別的。

案例四：

一語驚醒夢中人啊！這一課一下子解開了困擾我許久的管理困境。2016年，集團(tuán)公司委派了新的分公司總經(jīng)理，這位新領(lǐng)導(dǎo)以身作則，雷厲風(fēng)行，敢想敢干。然而，沒過多久，包括我在內(nèi)的幾個(gè)部門經(jīng)理就苦不堪言，工作越來越難開展。今天聽老師這么一講，恍然大悟——原來，這位新總經(jīng)理最喜歡“越級指揮”，常常找基層干部和優(yōu)秀員工談話，而且側(cè)面從他們那里打聽我們的動(dòng)向。以前，我總是“反求諸己”，認(rèn)為肯定是自己那方面做得不夠好，現(xiàn)在看來，是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)給大家“戴了兩塊手表”的緣故。雙重標(biāo)準(zhǔn)害死人?。?/p>

作為下級，確實(shí)也需要反思。那么，員工會(huì)希望摘掉哪塊表？他那塊，還是你那塊？

案例五：

“手表理論”告訴我們，并不是越多的牛人聚在一起就說明企業(yè)越牛，沒有“一個(gè)上級原則”和“一致管理原則”的前提條件保證，那么反而牛人越多組織內(nèi)部越混亂。就像不同時(shí)差的手表同樣可以顯示時(shí)間，但是如果不分情況、因地制宜，把正確的表放在正確的時(shí)區(qū)，那么也只能說是徒勞。 而要做到一個(gè)上級的原則，就是要堅(jiān)持一個(gè)絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位，避免形成“一個(gè)和尚有水喝，兩三個(gè)和尚沒水喝”的問題。我們常說的“多則惑少則優(yōu)”也是這個(gè)道理，在企業(yè)組織中，一個(gè)絕對的權(quán)威會(huì)使得整個(gè)組織的效率和執(zhí)行力更高。就像蔡崇信之于馬云，兩個(gè)人都很強(qiáng)但并沒有都爭著出頭，一個(gè)負(fù)責(zé)整體管理一個(gè)負(fù)責(zé)背后運(yùn)營，相互找到各自的角色定位，從而打造了我們現(xiàn)在看到的阿里巴巴。?

案例六：

手表定律中，多個(gè)上級的問題多發(fā)生在創(chuàng)業(yè)公司，身邊的例子很多。兩個(gè)很要好的好哥們，“兩小無猜”都欣賞對方的品格。決定創(chuàng)業(yè)，吃苦耐勞，公司的員工一點(diǎn)點(diǎn)多了起來。兩個(gè)人同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)公司，各抒己見，都認(rèn)為自己的方案是最好的。意見不統(tǒng)一，時(shí)間長了公司內(nèi)部員工就會(huì)到處傳出“小道消息”，最后兩個(gè)人相互猜忌，懷疑對方有私心，賬目稍有點(diǎn)問題就會(huì)導(dǎo)致分道揚(yáng)鑣，公司要么一個(gè)人做下去，要么變賣走人。既然想一起合作，就要把自己的部分安全感交給對方，找到自己真正的長板，把公司擰成一股繩。