整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該像籃球隊(duì)一些，當(dāng)開賽哨聲響起的時(shí)候，每位成員都能各就各位，明白自己應(yīng)該做什么并展開行動。同樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了問題，不只是某個(gè)點(diǎn)出了問題，如有些問題反復(fù)發(fā)生，可能是一系列的原因。因此：

155）不要試圖從一個(gè)“點(diǎn)”獲取大量信息，而應(yīng)該快速壓榨大量的“點(diǎn)”，并將它們相互聯(lián)結(jié)，從而形成更豐富的圖像。采集足夠多的信息，來滿足對于信息的判斷，樣本太少容易造成判斷偏差。而且一個(gè)點(diǎn)只是一個(gè)具體的結(jié)果。當(dāng)我們通過前面提到的診斷來分析產(chǎn)生結(jié)果的原因時(shí)，容易產(chǎn)生管窺現(xiàn)象。所以不要試圖從一個(gè)點(diǎn)找到事情的根本原因，它只能告訴我們那么點(diǎn)信息。相反的是，我們應(yīng)該采用二八原則去收集大量的點(diǎn)，把點(diǎn)與點(diǎn)聯(lián)結(jié)起來，這樣我們就可以對問題有如照片般的細(xì)致了解。

156）要進(jìn)行持續(xù)性診斷分析，整合新思路。系統(tǒng)機(jī)制的不同組成部分，隨著時(shí)間和環(huán)境會發(fā)生相應(yīng)的變化，時(shí)刻關(guān)注這些變化帶來新的問題。如果當(dāng)問題發(fā)生時(shí)我們不去分析這些問題，就不能真正理解其成因，也不會明白問題怎么隨時(shí)間發(fā)生變化（例如：問題改善或更糟糕）。找到根本原因，并將發(fā)現(xiàn)的問題整合到機(jī)制的運(yùn)行藍(lán)圖和改進(jìn)計(jì)劃中。

157）要區(qū)別是才能問題還是能力問題，就去想象如果一個(gè)人有足夠的才能，那他在這個(gè)特定職能上的表現(xiàn)會如何。如何它確實(shí)有才能，如果在相似崗位會有怎樣的表現(xiàn)。

158）管理者績效不佳或未能升職最常見的原因有：1）他們對問題袖手旁觀。（視而不見，發(fā)現(xiàn)問題默默無語，認(rèn)為多一事不會少一事，不愿意承擔(dān)責(zé)任。）2）他們不能識別質(zhì)量差異。（不能合理對比預(yù)期與實(shí)際情況，找不到實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)的差距）。3）他們已經(jīng)漸漸習(xí)慣了問題的存在，從而忽視了問題是怎樣形成的（見溫水煮青蛙）。4）他們對自己的工作太過自滿，不愿承認(rèn)自己解決不了自己的問題。自信是否意味著正確？當(dāng)然不是，樂觀自信是一把雙刃劍，它即可能無視自己的缺點(diǎn)也聽不見他人的建議。當(dāng)然也有積極助人成功的一面。當(dāng)工作的規(guī)律可循時(shí)，有時(shí)自信確實(shí)可以值得相信。相反，當(dāng)環(huán)境缺乏可靠的規(guī)律時(shí)，還是多咨詢一些外部意見，對于做出正確判斷非常有幫助。5）他們害怕承認(rèn)失敗帶來的后果。不愿意承認(rèn)失敗，也就意味著拒絕從失敗中吸取教訓(xùn)，獲得成長的機(jī)會。

159）不要做事后諸葛亮。事后諸葛亮是指在做出決定后稱有先見之明的人。問自己，問題發(fā)生后，什么才是當(dāng)下應(yīng)該了解和解決的，而不去指責(zé)或抱怨某人、事。此外，要深入了解當(dāng)時(shí)環(huán)境或背景決策者(他們是怎么想的，他們是什么類型的人，怎么做出那樣的決策，他們有沒有從中學(xué)到什么，等等）。

160）找出違背了哪些原則。回顧一遍我們的原則，看看這些原則是否對于處理問題有所幫助。這樣做可以幫助你解決當(dāng)下問題以及類似的其它問題。

161）要記得如果你讓同樣的人做同樣的事，那么得到的也是同樣的結(jié)果。

162）運(yùn)用下述”鉆取“方法，重點(diǎn)理解部門或分部面臨的問題。鉆取的定義：鉆取不是”診斷“，診斷分析需要針對已經(jīng)出現(xiàn)的問題進(jìn)行。通過持續(xù)性的診斷分析，管理者也就沒有必要再深究的問題了（沒有問題是最壞的問題）。而鉆取的過程能讓人更深入了解一個(gè)部門或分部存在的問題及其根本原因，從而設(shè)定計(jì)劃，確保它們運(yùn)行良好。也就是說鉆取是探究問題的一種形式，但是它的范圍要更廣更深。當(dāng)然做好鉆取工作，可以在5個(gè)小時(shí)內(nèi)獲取幾乎全部的信息，并可以讓部門情況迅速好轉(zhuǎn)。鉆取分兩步：1）列舉問題；2）列舉原因、診斷分析。之后緊跟著第三步，即設(shè)定計(jì)劃。順利的話，前兩步之通常只需要4個(gè)小時(shí)左右的時(shí)間。其中第一步約用1-2個(gè)小時(shí)，第二約用2-4個(gè)小時(shí)。需要謹(jǐn)記的是，這些步驟要分別獨(dú)立進(jìn)行，因?yàn)橥瑫r(shí)進(jìn)步容易混淆，而且也不能充分討論每一個(gè)可能的原因和解決方案。

要讓需鉆取的部門的人積極參與到這三個(gè)步驟當(dāng)中。我們需要傾聽他們的想法和建議。如果他們認(rèn)為我們錯(cuò)了，也允許他們爭辯。這樣做可以幫助我們更容易得出準(zhǔn)確的診斷分析，提出完善的計(jì)劃。

鉆取之后就需要設(shè)定方案，這之后是第四步，也就是執(zhí)行、監(jiān)督、改進(jìn)計(jì)劃。

下面是每個(gè)步驟的細(xì)節(jié)：

第一步：列舉問題。1）不要把缺乏能力視作問題。這樣會使得解決問題變得更加復(fù)雜。只有考慮到非常具體的問題，才能有效的解決它們。2）不要從普通的層面（管理不良或缺乏才能）理解問題，你經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)許多問題都是由這一個(gè)原因造成的。這也說明我們鉆取的還是不夠深入。這也是我們?yōu)槭裁匆?，在下結(jié)論之前，我們一定要找到非常具體的問題。比如說，如果你面臨一個(gè)”人員問題“，那就再具體點(diǎn)，指明它是缺少那些方面的能力，是可以培訓(xùn)的嗎？是他自己的問題嗎？還是與他們之間的存在問題，同時(shí)也時(shí)指明是和誰。而不是類似于”項(xiàng)目部人員沒有責(zé)任心，不愿意責(zé)任。項(xiàng)目部人員沒有……“的話，不要怕得罪人而就不把人名說出來。3）更多的時(shí)候，出現(xiàn)問題是因?yàn)闄C(jī)制運(yùn)行不良造成，這時(shí)就需要值得深入探究原因了。當(dāng)解決問題，我們就需要找到具體的問題，一個(gè)個(gè)應(yīng)對，并提出具體的解決方案。因?yàn)榻鉀Q問題可以有不同的方案。解決方案最好能夠有3個(gè)以上，這說明能夠深究問題的根本原因，能夠考慮到影響方案實(shí)行的多種要素。

第二步：找出根本原因。請區(qū)別根本原因和直接原因，判別標(biāo)準(zhǔn)一般來講：直接原因或稱表面原因是導(dǎo)致問題的行為，比如：我沒趕上火車因?yàn)槲覜]有看列車時(shí)刻表。而根本原因是行為產(chǎn)生的本質(zhì)原因，它是問題發(fā)生的特質(zhì)，如：我沒看火車時(shí)刻表是因?yàn)槲医⊥?。所以根本原因通常隱藏在引起問題行為背后的深層次原因。所以，當(dāng)我們在診斷問題，如果你的描述是發(fā)生了什么或未發(fā)生了什么導(dǎo)致了問題出現(xiàn)時(shí)，你可能講的是直接原因。但當(dāng)你開始描述這些行為背后的特質(zhì)時(shí)，你可能就找到根本原因了。要找到根本原因，記得多問為什么。例如：如果問題是員工加班到很晚，直接原因就是才能不足，然后你要問，為什么才能不足，不足的原因是什么？這樣就會越來越接近問題的根本原因了。

如果機(jī)制的結(jié)果與預(yù)期有差距，基本上有兩方面的原因一是設(shè)定出錯(cuò)，二是設(shè)定構(gòu)成部分/人員表現(xiàn)不佳。大多數(shù)問題的原因1）負(fù)責(zé)人未能“不明確”或者不知道誰來確保機(jī)制運(yùn)行良好；2）負(fù)責(zé)人未能盡到應(yīng)盡的責(zé)任（換句話說，負(fù)責(zé)人未遵循原則解決問題）。所以出了問題，首先要問“責(zé)任人”明確么？如果答案是“否”，那就盡快明確責(zé)任人。如果答案是“是”，那就要問，他為什么沒能做好本職工作？可能有兩個(gè)原因：培訓(xùn)不足或才能不夠。把問題歸結(jié)到負(fù)責(zé)人身上固然重要，如果負(fù)責(zé)人認(rèn)識不到自己的錯(cuò)誤，或者不愿去診斷分析自己犯錯(cuò)的原因，那么整個(gè)的鉆取過程可能會很難進(jìn)行。但，雖要強(qiáng)調(diào)的是，明確責(zé)任和找到根本原因至關(guān)重要，如果做不到這一點(diǎn)我們很難進(jìn)步。明確責(zé)任的第一步就是摒棄功與過的概念，因?yàn)檫@種觀點(diǎn)不利于我們準(zhǔn)確理解問題，而準(zhǔn)確理解問題又是進(jìn)步的先決條件。此外，對于發(fā)現(xiàn)的問題，不要過快下結(jié)論。而是利用問題日志，觀察問題的規(guī)律，每次出現(xiàn)問題時(shí)，都和負(fù)責(zé)人討論可能的根本原因。一開始你可能不確信自己的結(jié)論，因?yàn)槿我庖粋€(gè)問題都有很多可能的原因。但是，慢慢地，所有會越來越清楚問題的規(guī)律和原因。如上所述，負(fù)責(zé)人辦事不力有兩個(gè)可能的原因：1）負(fù)責(zé)人對于此類問題沒有相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，尚未能從中學(xué)會應(yīng)對之策，不能阻止問題再次發(fā)生，或2）負(fù)責(zé)人不適合這個(gè)職位。人員不適合這個(gè)職位也有兩種可能的原因：1）經(jīng)驗(yàn)不足或缺乏培訓(xùn)；2）缺乏能夠做好這份工作的價(jià)值和/或能力。所以尋找根本原因原因基本上就是要弄清楚：1、該問題的負(fù)責(zé)人是誰？負(fù)責(zé)人是否之前對于這類問題積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)從中學(xué)會應(yīng)對之策？或是將問題提交上級，并由上級幫助其掌握問題的解決方法？結(jié)論可能如下：1）如果該員工的確對此類問題有豐富的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該能解決或是交由上級處理，那么該員工不適合這項(xiàng)職務(wù)；2）如果該員工對于此類問題沒有經(jīng)驗(yàn)，不能解決或交由上級，那么最可能原因是：①該員工某方面不適合這項(xiàng)工作（不能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，沒有責(zé)任感，等等）②流程設(shè)定有問題（人員做事的方式可以改進(jìn)）；③無法解決。如果是第一個(gè)原因，應(yīng)該調(diào)動該員工離開這項(xiàng)工作；如果是第二個(gè)原因，需要和員工仔細(xì)診斷分析問題，提出有效的解決改進(jìn)方案；如果是第三個(gè)原因，那么在深入探究流程是否可以彌補(bǔ)之前，解決方案是未知的。當(dāng)然，這并不意味著所有人員都要解決并避免所有重復(fù)的問題，如果真能這樣，那這些人和崗位也就沒有存在的必要了，并且要做到這樣也不太可能。因?yàn)樾〉闹貜?fù)發(fā)生的問題可能為人們接受了，直到小問題變成有待解決的大問題。但是，重復(fù)出現(xiàn)的問題應(yīng)該引起注意，即使解決不了，也應(yīng)該匯報(bào)給上級。

第二個(gè)方案試圖尋找一個(gè)更好的工作流程。由于人們問題把“錯(cuò)誤”等同于對他們自身的指責(zé)，比如能力差、責(zé)任心不強(qiáng)等等，這樣一來，他們的防御心就很強(qiáng)。所以就需要我們付出大量的耐心和時(shí)間，并清楚的傳達(dá)出這種做法的目的：互相診斷分析問題，探究替代方案的優(yōu)缺點(diǎn)。大家共同仔細(xì)分析問題，并且找到可靠的替代方案。當(dāng)然最好是能夠得出一個(gè)大家都同意的診斷結(jié)果。

第三步：做計(jì)劃（簡介）：1）思考每個(gè)根本原因，問自己應(yīng)該對此做些什么。2）制定計(jì)劃如同編寫電影劇本，隨著情節(jié)的發(fā)展設(shè)想好由誰來完成任務(wù)才能實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)。3）做計(jì)劃，考慮不同的可能（最好是三個(gè)以上或更多）并適時(shí)實(shí)施，從而做出最優(yōu)選擇。4）當(dāng)你做計(jì)劃時(shí)，要考慮多種的可能性并應(yīng)及時(shí)從中確定最佳選項(xiàng)。5）要明確誰應(yīng)該做什么事，明確完成個(gè)人計(jì)劃任務(wù)的大概日期。要確保任務(wù)、負(fù)責(zé)人和時(shí)間線的合理性和可行性。6）計(jì)劃不必讓所有的人滿意，但關(guān)鍵人物要同意計(jì)劃可行。

第四步：執(zhí)行計(jì)劃（簡介）：1）明確員工任務(wù)和目標(biāo)，給每名員工一份月任務(wù)清單。追蹤計(jì)劃執(zhí)行情況，解決尚存問題。2）要讓負(fù)責(zé)人確保在截止日期前完成任務(wù)，并制定績效標(biāo)準(zhǔn)。3）經(jīng)常查看任務(wù)清單，決定是否需要調(diào)整。4）公開張貼計(jì)劃，確保計(jì)劃透明。這能讓員工看到解決問題的方式，提高他們的責(zé)任感。5）不要把任何相關(guān)人排除在鉆取之外。

謹(jǐn)記人們只會說自己想說的事，而且不太會自我批評。我們作為管理者，應(yīng)該尋找真相，追求卓越，而不是取悅別人。

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