OKR，意指目標和關鍵結果，是流行在一些科技公司的目標管理方法。
這本書群英薈萃，干貨非常多，單是筆記我就做了161條，現(xiàn)在和大家分享一些精華，并提出在我們自己的項目管理里的可行性方案。
OKR主要有四大利器：
1、聚焦，對游戲事項的聚焦和承諾；
2、協(xié)同，團隊工作的協(xié)同和聯(lián)系；
3、追蹤，數(shù)據(jù)驅動的責任追蹤；
4、延展，充分延展并挑戰(zhàn)不可能。
如果只關注表現(xiàn)形式，那么就只有目標和關鍵結果：
1、透明地創(chuàng)建能夠激勵人的、明確定義的、被記錄下來的、可自由分享的目標；（重要的、具體的、具有行動導向的、能鼓舞人心的）
2、每個目標創(chuàng)建2～4個關鍵結果：有效的關鍵結果應該是具體的、有時限的、有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能實現(xiàn)的。
現(xiàn)在我們來看看怎么具體實施OKR：
假如我是球隊總經(jīng)理，我的OKR就是：
1、目標：為股東掙錢；
2、關鍵結果：贏得亞洲杯的勝利；主場上座率達到90%以上。
作為總經(jīng)理，我將自己的目標與直接下屬進行關聯(lián)，把我的關鍵結果變成他們的目標。所以主教練的OKR就是：
1、目標：贏得亞洲杯勝利；
2、關鍵結果：每場比賽傳球進攻不低于300碼；每場比賽防守丟分小于17分；回攻進入前3。
然后他又將這三個關鍵結果作為他直接管理的三個最高執(zhí)行者---進攻教練、防守教練、特勤教練的目標。
與此同時，營銷副總裁把另一個關鍵結果：使主場上座率達到90%當成了她的目標，并制定了三個關鍵結果：提升團隊品牌形象、提高曝光率、推廣場內廣告。
但是這個OKR有嚴重問題，尤其是營銷副總裁的關鍵結果：沒有可量化的詳細指標，也沒有截止時間。
此外，總經(jīng)理的目標缺乏內在的激勵價值；適度的層級和關聯(lián)可以讓組織更加協(xié)同一致，但過度關聯(lián)、自上而下的機制，會讓這一過程退化成一個機械的、純粹由數(shù)字粉飾的活動，會帶來四個方面的不理影響：喪失敏捷、缺乏靈活性、員工被邊緣化、單一維度的聯(lián)系。
解決方法是：當一個目標服務于更大的目標，是可以跳級別的（從上而下、從下往上都可以）。谷歌公司的“20%時間”就是層次和關聯(lián)原則的例外：工程師可以拿出20%的工作時間，自由從事工作以外的項目。
強調一下技術部簡潔地制定OKR的流程：
1、領導者給出公司核心目標和關鍵結果；
2、技術部開會決定一個月的目標和關鍵結果；
3、每周追蹤、反饋、調整；
4、配合CFR，發(fā)揮團隊價值。
記錄一些精彩的摘抄：
首先，困難目標往往比簡單目標更能有效提高績效；其次，具體的、困難的目標往往比含糊其辭的目標帶來更高的產(chǎn)出。
在商業(yè)中，離心離德不是一個抽象的哲學問題，他會對利潤產(chǎn)生極為不利的影響。
只有目標明確，才能實現(xiàn)目標。
OKR的關鍵成功要素：信念和高層的支持。
OKR明確了預期：需要（盡快）做什么，以及具體由誰來執(zhí)行。
CEO帶領整個公司評估其最高層目標和關鍵結果的進展。
谷歌巨大的成功來源于強大而穩(wěn)定的領導力、豐富的技術資源、以價值為基礎的透明文化、團隊合作文化和不屈不撓的創(chuàng)新文化。其中，OKR也起到了至關重要的作用。
他總結了英特爾公司的核心目標：使利潤率達到行業(yè)標準的兩倍；已進入市場的所有產(chǎn)品線都居于市場領導地位，為員工提供有挑戰(zhàn)性的工作和成長機會。
公司應該建立在對員工信任和尊重的基礎上，而不僅僅是作為獲得利潤的機器，還敦促公司應該針對目標征詢下屬的意見。
德魯克的目標是制定出“充分發(fā)揮個人能力和責任感的管理原則，同時樹立共同的愿景和努力方向，建立團隊合作精神，協(xié)調個人和共同目標的和諧一致”。
他發(fā)現(xiàn)了人性的一個基本特點，即當人們?yōu)樾袆勇肪€的選擇做出了貢獻時，就更希望看到它順利實現(xiàn)。
解決管理問題的最好方法就是“以創(chuàng)造性的思維去面對問題”---坦誠、直接、不帶歉意地去面對他人。
每一個重大決定都應該從“自由討論階段開始，這是一個本來就很平等的過程?！?/p>
健康的OKR文化的本質是絕對誠實、摒棄個人利益和終于團隊。
如果所有的目標都是自上而下制定的，那么員工的工作動機就會受挫。
OKR旨在通過協(xié)作確定優(yōu)先事項，并規(guī)定如何衡量進展情況。
能夠激勵員工，并讓他們充滿熱情，但他們卻不知道該如何做，這是很糟糕的。
是我們的選擇，而不是我們的能力，展示了我們是誰。
高層管理者在言行中對這些選擇作出承諾，堅定地維護最高層的OKR，并給團隊提供方向和評價基準。
非決定性或草率放棄的決策，對我們毫無價值。
就像價值觀不能通過備忘錄來傳遞一樣，結構化的目標設定也不會通過命令的方式深入員工的思想。
OKR需要領導者在言行上做出公開承諾才能艱難實現(xiàn)。
當你是CEO的時候，你必須說，這就是我們正在做的事情，然后你必須樹立榜樣，因為如果你不以身作則，沒有人會真正在意這一目標。
大多數(shù)人都無法明確指出自己所在公司的首要目標和優(yōu)先事項。
目標和關鍵結果是目標設定的陰陽兩面----原則與實踐、愿景與執(zhí)行。
目標往往能鼓舞人心且與長遠計劃有關，而關鍵結果往往更接地氣且是可衡量的。而且，關鍵結果通常包括很多指標，如收入、增長率、活躍用戶、質量、安全、市場份額以及客戶參與度等。
通常由3到5個關鍵結果就足以確保目標的達成，如果目標太多，往往會淡化焦點，對預期的進展形成阻礙。
工程團隊可能傾向于選擇6個星期為一個OKR周期。
OKR越野心勃勃，其忽視重要標準的風險也就越大。
在OKR周期的任何時間點，都可以修改甚至完全拋棄之前的設定。
如果目標沒有實現(xiàn)，那就不是OKR了。
太多的目標可能會模糊我們對重要事物的關注，或者使我們分心去追逐下一個更為閃亮的東西。
命令需要讓位于問題，這個問題就是：什么是重要的？
管理的藝術在于能夠從看似同樣重要的選擇中選擇一個、兩個或三個能充分發(fā)揮杠桿作用并能讓你專注于此的活動。
成功的組織往往是最大化利用現(xiàn)有資源，集中精力去打造頂級產(chǎn)品的組織。換句話說，簡潔和聚焦是我們所說的第一利器的核心所在。
企業(yè)家的三個口號：解決問題；創(chuàng)造簡單的產(chǎn)品；和用戶進行溝通。
我們應該緩慢地、一步一步地推進OKR，而不是立刻將其嵌入整個系統(tǒng)之中。
聚焦于做重要的事情。
除了聚焦之外，承諾也是OKR第一利器中的核心元素。
個人OKR中認識到，短時間內做太多事情，注定會以痛苦收尾。
不要雇傭聰明人，然后告訴他們去做什么；而是要讓他們告訴我們，應該做什么。---史蒂夫·喬布斯
如果我是出于自己的意愿要參加比賽，那么我能到達終點線的可能性就大大提高了，尤其是有朋友們和我一起跑的話。
在商業(yè)實踐中，很少有唯一的正確答案，解放人的思想，并支持他們找到正確答案，這是我們幫助每一個人取得成功的關鍵。
為了適應企業(yè)和員工雙方需求波動，領導者對自上而下和自下而上這兩種目標設定的選擇往往是各占一半。
我感到超級沮喪，我們雇傭了這么多有才華的人，花了那么多的錢，但公司卻沒能走得更快。
如果不是能夠看到并承認自己的局限性，我們是無法完成這個目標的。
盡管已經(jīng)度過了初創(chuàng)時代，但我們仍然是雄心勃勃的目標設定者。我們仍然堅持透明和問責式的OKR價值觀。
作為一個團隊，我們仍堅持提出這樣的問題：這個特性（或者這個合作）會幫助我們的用戶取得成功嗎？
變革始于高層。
像拉里佩奇說的：“當你設定的是一個瘋狂而富有挑戰(zhàn)性的目標時，即使沒有實現(xiàn)它，你也仍然會取得一些不小的成就?！?/p>
作為團隊的領導者，你的作用之一就是激勵團隊讓他們覺得目標是可以實現(xiàn)的。
我們從來沒有放棄過目標，但我們需要改變制定目標的方式。
這是一個能夠在事業(yè)上助你們一臂之力的方法，它既可量化又可追蹤。
特別是在創(chuàng)業(yè)伊始、資源匱乏的時期，清晰的方向是至關重要的。
要善于抓住主要矛盾，重要的事情要先做，否則有可能永遠都沒有機會去做了。
（YouTube）關注觀看時長，并且只關注觀看時長。
我們追求的是負責任的增長。
每個人都渴望成功。員工們也不想等到年底才得知他們的工作評分。他們想在工作的時候就能夠獲得及時反饋，知道自己做得怎么樣，以及還需要做什么額外的事情。
每個人都知道他們該做什么，以及如何做才能為公司貢獻價值。
突破企業(yè)的能力邊界固然很重要，但也不要忽視邊界也是實實在在存在的。每個人都面臨著資源的約束---時間、金錢、人員，并且通常情況下組織越大越無序。
然后，我就會說：“我想和你談談我所期望的是什么。首先，堅持講真話。其次，堅持做正確的事。當你能夠滿足我們的期望后，我們將百分之百無條件地支持你的夢想。我以個人名義向你保證，你一定能在未來三年實現(xiàn)你的個人目標和職業(yè)規(guī)劃?！?/p>
文化是一家企業(yè)的立身之本，也是我們工作意義所在。
一個公司成功的本源在于構建起積極向上且強有力的企業(yè)文化。
首先，通過設定一些共同目標調整整個團隊的方向，然后采用輕松卻具有目標導向的交流方式將整個團隊團結在一起。OKR和CRF幫助構建了一個透明、有責任感和持續(xù)保持高績效的組織。
文化會影響個體的行為，也會影響一個組織的行事方式。
文化變革需要先于OKR的部署而啟動。
人們更關注你做了什么，而不是你說了什么。
（做產(chǎn)品與客戶溝通）如果你想給一個人理發(fā)，那么他就需要坐在你面前。
人們往往不鼓勵將“愛”帶入商業(yè)之中，但“愛”是比爾·坎貝爾最顯著的特質。
