領(lǐng)導(dǎo)力專家馬克斯維爾花費(fèi)多年時間，尋找這樣一個問題的答案：成功人士的共同點(diǎn)是什么？最后得出的答案是：卓越的思考。他總結(jié)說：糟糕的思考會產(chǎn)生負(fù)面結(jié)果；普通的思考無法產(chǎn)生結(jié)果；好的思考會產(chǎn)生一些結(jié)果；卓越的思考會產(chǎn)生卓越的結(jié)果。

如果我們區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的話，卓越的思考能力對領(lǐng)導(dǎo)者更加重要。管理者解決技術(shù)性問題，答案基本是已知的，因此管理者更需要知道怎么做。領(lǐng)導(dǎo)者解決挑戰(zhàn)性難題，答案往往是未知的，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須知道怎么想。領(lǐng)導(dǎo)者具有能夠進(jìn)行深層次思考的成熟心智。

領(lǐng)導(dǎo)者的心智工具箱中應(yīng)該包括以下四種深思工具：決策思考、系統(tǒng)思考、整合思考、隱喻思考。

決策思考

你每天需要做很多決策嗎？如果你回答“是”，那么你很可能回答錯了。你決定今天幾點(diǎn)起床，穿什么衣服，什么時候給某個客戶打一個電話，要不要就項(xiàng)目進(jìn)展給上級寫一份書面報(bào)告……這些都是決定，但是絕大部分決定不是決策。決策思考首先需要懂得區(qū)分決策與決定的不同，擁有做決策而非做決定的心態(tài)。

區(qū)分決定與決策

決定是針對個別事件的個別解，決策是針對所有類似事情的一般解。做一個決定只針對一件事，想要一次解決一個問題（實(shí)際上往往解決不了）；做一個決策則針對所有類似的事，旨在一次解決重復(fù)的問題，或者預(yù)防類似問題的發(fā)生。決定的影響是暫時的、個別的，決策的影響是長期的、全局的。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的重點(diǎn)是做決策而非決定。因?yàn)槊總€決策都會產(chǎn)生長期、全局的影響，因此領(lǐng)導(dǎo)者并不會做很多決策。表8-1概括了決定和決策的區(qū)別。

表8-1決定和決策的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)者面對的決策情境主要有兩種：

一是面對當(dāng)下的問題，解決當(dāng)前出現(xiàn)的偏差和失誤，可以稱之為糾正錯誤；

二是面對未來的選擇，比如采取什么樣的戰(zhàn)略，可以稱之為風(fēng)險(xiǎn)選擇。

格魯夫分別稱之為：亡羊補(bǔ)牢型和未雨綢繆型決策。在這兩種情境中區(qū)分決定與決策都非常重要。

糾正錯誤

專注于研究錯誤的管理學(xué)者悉尼·德克爾指出，關(guān)于人們犯錯有兩種觀點(diǎn)：

一種是舊觀點(diǎn)，也可以叫作壞蘋果理論，認(rèn)為系統(tǒng)基本沒有問題，是人為錯誤導(dǎo)致失敗；

另一種是新觀點(diǎn)，認(rèn)為人為錯誤不是失敗的根源，而是更深層次的系統(tǒng)問題的結(jié)果或癥狀，因此人為錯誤不應(yīng)該是調(diào)查的結(jié)論，而應(yīng)該是起點(diǎn)。

壞蘋果理論其實(shí)跟心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)的基本歸因錯誤有關(guān)，指人類有一種把他人的行動歸因于其本性而忽略環(huán)境因素的傾向。

面對暴露出來的人為錯誤，領(lǐng)導(dǎo)者需要決策而非決定有以下三方面的原因：

●如果是偶然的人為錯誤，錯誤的原因可能多種多樣，很難對癥下藥，做出正確的決定；

●即使努力找到了對癥下藥的方法，也只能解決這一個問題，做決定缺乏效率；

●正如德克爾指出的，問題的真正根源往往是系統(tǒng)性原因，這要求我們做決策。

案例8-1告訴我們，“一個員工遲到了”這樣貌似簡單的問題，也很可能有著更深層次的原因。

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案例8-1

一個員工遲到了

讓我們來看一個假想的例子。比如說，你是公司的CEO，你正好碰到一個骨干員工遲到了。你該怎么做？你可以馬上批評他：“你是公司骨干，更應(yīng)該帶頭遵守公司制度。罰款100元！”——這是一個決定。它是只針對這次遲到、這個員工的解決方案，實(shí)際上，它很可能不解決任何問題——除了種下這個員工對你的不滿。

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如果你是一個決策思考者，你首先會想：他為什么會遲到？他經(jīng)常遲到嗎？許多員工經(jīng)常遲到嗎？假設(shè)人力資源部給了你四個不同的答案，于是出現(xiàn)了四種不同的決策情景。

決策情境一

人力資源部告訴你，最近因?yàn)榈罔F施工停運(yùn)一個月，許多乘地鐵上班的員工（包括這位員工）改乘公交車。地面交通比地下交通更擁堵，因此除非他們比以前提早出門一小時，否則就容易遲到。

于是，你決定在地鐵施工期間，公司安排臨時班車，接送以前乘地鐵上下班的員工。這就是一個決策，不僅讓這個員工今后不再遲到（對他是長期的影響），而且讓其他有類似問題的員工今后也不再遲到（這是長期的、全局的影響）。

決策情景二

人力資源部告訴你，公司所在地的公共交通線路不多，許多員工需要轉(zhuǎn)好幾次車，因此不容易控制時間，遲到現(xiàn)象比較多。而員工住得比較分散，公司難以安排班車。

于是你決定公司采取“彈性工作時間”，除少數(shù)崗位外，員工只要在8點(diǎn)到10點(diǎn)之間趕到公司都可以，在工作滿8小時之后可以下班。這也是一個決策，同樣有長期的、全局的影響。

決策情景三

人力資源部告訴你，公司其他員工基本不遲到，但是這個員工最近一個月出現(xiàn)了三次遲到，盡管他住得離公司很近。你的直覺告訴你有什么事情不對頭。你去找這個員工的主管經(jīng)理談話，才知道：這個員工不久前出色完成了一個項(xiàng)目，之后提了加薪的要求，但是經(jīng)理告訴他，根據(jù)公司制度，只在年底才會統(tǒng)一考慮調(diào)整工資。因此，他最近可能有些情緒，在工作態(tài)度上出現(xiàn)懈怠。

你現(xiàn)在面臨一個決定：是否滿足他的加薪要求？這其實(shí)是個決策，對他本人有長期的影響；對他和主管經(jīng)理的關(guān)系以及你和他主管經(jīng)理的關(guān)系會有長期的影響；而且，如果你同意給他加薪，就改變了公司的薪酬制度，對整個公司產(chǎn)生全局和長期的影響。

決策情景四

人力資源部告訴你，公司其他員工基本不遲到，這個員工以前也不遲到，這是他一年來第一次遲到。你的直覺告訴你有什么事情不對頭。于是你約了這個員工談話，終于發(fā)現(xiàn)他遲到的原因：他參與的一個大客戶的項(xiàng)目，出現(xiàn)了很嚴(yán)重的問題，他昨天在客戶那里加班處理，很晚才回家，因此早上起晚了。而負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的部門經(jīng)理并不想讓公司知道項(xiàng)目出了大問題，試圖悄悄解決。

你現(xiàn)在需要做的不再是針對遲到的決定，而是針對大客戶項(xiàng)目為什么會出問題以及部門經(jīng)理為什么要隱瞞的決策。

管理學(xué)者圣吉認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在三個層次界定現(xiàn)實(shí)：

●事件的層次——看到的是誰對誰做了什么。

●行為模式的層次——發(fā)現(xiàn)長期趨勢。

●系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的層次——找到行為背后的根源。

只有在第三個層次才能真正改變行為模式。圣吉把三個層次的反應(yīng)分別稱為：被動反應(yīng)（reactive）、主動響應(yīng)（responsive）、積極創(chuàng)造（generative）。這也可以說是從決定到?jīng)Q策的三個層次。

風(fēng)險(xiǎn)選擇

決策是針對所有類似問題做決定，如何界定“類似”是決策思考的一個關(guān)鍵。下面這個例子中，心理學(xué)家卡尼曼發(fā)現(xiàn)了當(dāng)事人沒有發(fā)現(xiàn)的類似。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅·薩繆爾森問一個朋友是否愿意賭一次扔硬幣，可以贏200美元或者輸100美元。他的朋友回答說：“我不會賭，因?yàn)槲覍?00美元的感受比贏200美元更大。但是，如果你答應(yīng)讓我賭100次，我就愿意。”卡尼曼認(rèn)為薩繆爾森的朋友的思考是錯誤的：你是馬上要死嗎？這是你人生中的最后一次賭博嗎？盡管你的人生中很難再有一模一樣的扔硬幣賭博，但是會有許多類似（即成功與失敗都有可能，但是期望值為正）的選擇。因此，你可以認(rèn)為這是100次賭博中的一次。如果你愿意賭100次，你就應(yīng)該愿意賭這一次。卡尼曼稱之為“寬框架”思考。

針對未來的選擇涉及風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。卡尼曼指出，窄框架思考者針對每個風(fēng)險(xiǎn)決策構(gòu)建一個偏好，寬框架思考者則制定一種風(fēng)險(xiǎn)政策，只要相關(guān)的問題出現(xiàn)，就應(yīng)用這個政策。顯然，窄框架思考者是在做決定，寬框架思考者是在做決策。領(lǐng)導(dǎo)者為企業(yè)制定核心價值觀，并以其指導(dǎo)在各種不同情境中的決策，同樣是一種寬框架思考。

如何進(jìn)行決策思考

德魯克關(guān)于有效決策的第一個建議就基于對決策和決定的區(qū)分。

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決策的第一要素

決策思考者首先不是問：這個問題怎么解決？而是問：這是什么性質(zhì)的問題？我如何讓自己不是做決定，而是做決策？我應(yīng)該怎么做決策，可以解決所有的類似問題，并且使類似的問題不再發(fā)生？

德魯克認(rèn)為這是有效決策的第一要素。他指出：“有效的決策者首先需要辨明問題的性質(zhì)：是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題，還是偶然的例外？”也就是說，問題可以分為兩類：一般的情形和例外。前者需要做決策，制定規(guī)章和原則，一次性解決一般性問題。后者需要做決定，按照其具體、個別的情形來加以解決。

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三類一般性問題

德魯克把一般性的問題分為三類：

●第一類：真正的一般性問題，個別發(fā)生的事件只是其表象；

●第二類：對該組織來說是看似獨(dú)特的事件，但實(shí)際上是一般性問題；

●第三類：一個新的一般性問題的首次發(fā)生。

組織中的大多數(shù)問題，都是第一類。一個員工遲到，一個顧客投訴，一個流水線上的操作失誤，這些都只是一般性問題的表象（至于是什么一般性問題還需要深入分析）。前面談到的薩繆爾森的朋友的例子，貌似是個獨(dú)特的事件，但在卡尼曼看來是個一般性問題。

德魯克舉的第二類問題的例子是其他公司要求收購該公司，如果該公司同意被收購，這個事件就不會再發(fā)生了，這貌似是個特殊的事件。但就整個企業(yè)界而言，并購其實(shí)是經(jīng)常發(fā)生的一般情形，也需要遵循一定的規(guī)則。這個規(guī)則可以參照他人的經(jīng)驗(yàn)來制定。結(jié)婚、職業(yè)選擇等在個人身上發(fā)生次數(shù)不多的問題也是第二類問題。這些問題對當(dāng)事人來說也許是獨(dú)特的，但是可以參照其他人的經(jīng)驗(yàn)制定規(guī)則。

第三類問題容易被當(dāng)作一個特殊事件，或者一個舊的一般性問題的表象。讓我們再次分析案例2-2“阿里巴巴誠信危機(jī)背后的挑戰(zhàn)性難題”。之所以最后發(fā)展成危機(jī)，很可能是阿里巴巴在一開始發(fā)現(xiàn)某些新招銷售員與騙子合謀進(jìn)行詐騙時，把它當(dāng)作了一個“舊”的一般性問題（騙子騙過公司員工，利用阿里巴巴的網(wǎng)絡(luò)平臺詐騙）的表象，而忽視了這是一個“新”的一般性問題（員工不是受騙者，而是與騙子合謀進(jìn)行詐騙）的初次發(fā)生。

哪些是真正例外的情形？德魯克舉了兩個例子。一個是美國東北部地區(qū)在1965年11月發(fā)生的大停電，另一個是20世紀(jì)60年代早期因?yàn)樵袐D服用“沙立度胺”而產(chǎn)下畸形嬰兒的悲劇。當(dāng)時認(rèn)為這些事件發(fā)生的可能性是千萬分之一甚至億萬分之一，發(fā)生了一次就不會再發(fā)生第二次。但是，真正例外的情形是很少的。德魯克指出，上面兩個例子后來也被發(fā)現(xiàn)是一般性問題的首次發(fā)生。

決策思考者的三個特點(diǎn)

既然真正例外的情形很少，決策思考者應(yīng)該總是假設(shè)遇到的是一般性問題。正如德魯克所說：“一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為‘經(jīng)常性的’。他總是先假定該問題為一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。”他們相信學(xué)者兼作家錢鐘書在小說《圍城》中所寫的：“天下就沒有偶然，那不過是化了妝、戴了面具的必然?！彼麄円獑柕闹皇牵哼@是哪一種必然？我應(yīng)該怎么做決策？

總的來說，決策思考者有這樣三大特點(diǎn)：

●總是假設(shè)遇到的是一般性問題，需要做出決策；

●總是盡可能在更寬的框架、更高的層次上界定問題，一次性解決類似問題；

●總是考察是否是新問題的首次發(fā)生，避免用舊規(guī)則來解決新問題，并制訂新規(guī)則預(yù)防問題重復(fù)發(fā)生。

案例8-2是體現(xiàn)了決策思考者以上特點(diǎn)的一個典型案例。

案例8-2

女招待的得分低于萬豪標(biāo)準(zhǔn)

萬豪集團(tuán)前CEO小馬里奧特巡視旗下一家加盟酒店，注意到顧客對餐廳女招待的服務(wù)評分低于萬豪標(biāo)準(zhǔn)。他問酒店經(jīng)理問題出在哪里，經(jīng)理說拿不準(zhǔn)。但是，小馬里奧特注意到了經(jīng)理不安的身體語言，覺得有問題。他接著問女招待的工資是多少，發(fā)現(xiàn)女招待的時薪比市場待遇低2美元。經(jīng)理解釋說：加薪要總部批準(zhǔn)，而他不愿去申請。

對話不過30秒，但是小馬里奧特發(fā)現(xiàn)了三個嚴(yán)重的問題：第一，總部管得太多。第二，高層重視利潤勝過顧客滿意度。第三，經(jīng)理不敢提加薪要求，說明他的上級是糟糕的傾聽者。

如果小馬里奧特是個決定思考者，就會局限在這個事例上得出個別解。比如，他可以解雇服務(wù)不周的女招待，也可以處罰管理不善的經(jīng)理。這些都是決定，最多只在這個餐廳的范圍之內(nèi)產(chǎn)生影響，而且很可能沒有觸及根本問題。

不過，小馬里奧特是個決策思考者。決策思考者總是假定自己看到的只是表面現(xiàn)象，只是一個甚至多個一般性問題的癥狀，在它下面有更根本的問題存在。決策思考者不滿足于只是為表面現(xiàn)象提供解決方案。他們努力去解決表面現(xiàn)象背后的一般性問題，因?yàn)檫@樣才能從根本上解決問題，而且一次就可以解決一批問題。

小馬里奧特通過提問，發(fā)現(xiàn)了“顧客對餐廳女招待的服務(wù)評分低于萬豪標(biāo)準(zhǔn)”這個表面現(xiàn)象背后的三個一般性問題：總部過于集權(quán)；企業(yè)文化出現(xiàn)問題，重視利潤勝過服務(wù)；公司高層不善于傾聽，也不愿意傾聽。前兩個問題在系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層面，第三個問題在行為模式層面。

小馬里奧特至少需要做三個決策去解決這三個問題。這三個問題解決了，小馬里奧特就不僅解決了表面上的一家餐廳的服務(wù)不好的問題，而且解決了這三個問題帶來的其他眾多問題。

這個案例很好地體現(xiàn)了決策思考者的三個特點(diǎn)：

●小馬里奧特不滿足于女招待得分不高這個表面問題，努力去發(fā)現(xiàn)背后的一般性問題。

●小馬里奧特并沒有在女招待的層面上，也沒有在這個餐廳的層面上界定一般性問題。作為公司CEO，他思考的是怎么在全公司的層面上界定一般性問題。而且他把餐廳服務(wù)不好這個現(xiàn)象放在一個更寬的框架中去觀察，與其他許多現(xiàn)象聯(lián)系起來思考，同時解決類似的問題。

●女招待服務(wù)不好，也可能是“舊”的一般性問題——比如，培訓(xùn)體系不健全、經(jīng)理管理水平低等——的體現(xiàn)。但小馬里奧特敏銳地發(fā)現(xiàn)了，這是新問題——而且是三個新問題——的癥狀初顯。