1.晉升是好的激勵手段嗎？
每逢年底，正是各種員工考評開始的時候，在這之后，可能一批業(yè)務(wù)能力強、業(yè)績好的員工將被提拔到管理崗位上。
那么問題來了，在原來崗位表現(xiàn)出色的人，就一定適合管理崗位嗎？
且看一真實案例：
小A是一大型民企的HR，因業(yè)務(wù)能力突出，在原部門領(lǐng)導(dǎo)調(diào)離后，成為新的部門主管。但升職兩年來，她過的并不輕松。常規(guī)工作還好，遇到額外工作或緊急情況，經(jīng)常陷入“無人”可用的尷尬。倒不是真的“無人”，而是沒人愿意配合。
對此，其部門員工也是滿腹怨言。
張三說，部門工作一直分配不均，忙的忙死，閑的閑死，以前的部門領(lǐng)導(dǎo)有事還會調(diào)動大家一起做，而A只會分配給原本工作就很多的他，次數(shù)多了，他也顧不得上下級關(guān)系，開始直接頂回去。
李四說，小A作為普通員工確實業(yè)務(wù)能力突出，相關(guān)知識技能扎實，但她的思維方式是習(xí)慣把簡單事情復(fù)雜化，做單一工作或許還有使更精細(xì)的效果，作為部門主管，仍分不清輕重緩急，實在一言難盡……
為了完成工作，小A只好招新人。
對多數(shù)人來說，升職加薪確是一大喜事。是不是好的激勵手段暫且按下不談，但對組織而言，提拔需謹(jǐn)慎，也是不爭的事實。
因為，提拔不慎很容易使組織陷入管理學(xué)上的一大陷阱——彼得原理。
彼得原理是管理學(xué)家勞倫斯?彼得1969年在同名書中提出的一個概念。
他分析了千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例后歸納出來這個原理。
具體內(nèi)容是：在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位，員工經(jīng)?！氨惶嵘钡讲荒軇偃蔚膷徫弧?/p>
他指出，“每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)致：每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)?！?/p>
而管理者“不能勝任”的后果是什么？
就是會出現(xiàn)開篇的問題，員工不服氣，“憑什么領(lǐng)導(dǎo)我？”最直接又常見的結(jié)果還有，---組織人員不斷增加。
但因真正的問題，比如管理技巧、方法的缺失、人崗不匹配、人員激勵不足等并未得到解決，隨著人的增加，管理幅度的變大，往往衍生出更多組織問題，人員冗雜、流程繁瑣、機構(gòu)臃腫、多重領(lǐng)導(dǎo)、人才流失.....
輕則內(nèi)耗增大，效益下降，重則關(guān)門停業(yè)。
三個和尚沒水喝漫畫解讀版很生動的演示了這一過程：
寺廟里一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚卻沒水吃，方丈大人為了解決這一難題，便派了主持和監(jiān)院各一名。
主持上任后，招聘一些和尚成立了寺廟管理部制定分工流程，選派干部出國考察學(xué)習(xí)；監(jiān)院則推動成立了人力資源部和寺廟工會等。
機構(gòu)設(shè)置越來越“完善”，規(guī)章制度流程越來越“規(guī)范”，各種問題卻也越來越難解決……
很多年過去了，幾個負(fù)責(zé)打水的和尚累死了，更多的和尚渴死了……
一旦陷入“彼得原理”，組織無異于步入慢性自殺。
那么如何避免呢？
2.明確提拔標(biāo)準(zhǔn)，“勝任”是關(guān)鍵
雖然不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，但必須承認(rèn)，有的人確實做的了好士兵，當(dāng)不了好將軍。
優(yōu)秀員工與優(yōu)秀管理者評價標(biāo)準(zhǔn)是不同的。
職場中，業(yè)務(wù)能力強、成績出色這些是被考慮晉升的前提，但最終是否要晉升，不能僅僅考慮這些，還要看是否具備新職位所需的能力、素質(zhì)，是否符合崗位需求。
如果晉升的人缺乏新角色所需的潛質(zhì)、技能，那么他們將無法勝任新的職業(yè)水平。
曾有三位美國教授分析了2005-2011年期間美國214家公司的53035名銷售員工的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)在此期間，有1531名銷售代表晉升為銷售經(jīng)理。
但最終的數(shù)據(jù)顯示，這些優(yōu)秀的銷售代表晉升后，大多數(shù)都沒能勝任管理者身份。
一個銷售冠軍升職后，卻變成了一個糟糕的銷售經(jīng)理...這樣的例子在職場中并不少見。
很多技術(shù)人員晉升為管理者后，對各種協(xié)調(diào)工作感到頭疼，而基于管理者在組織中的重要地位，這種不適合的職業(yè)發(fā)展道路，無論對個人還是組織都是災(zāi)難。
不僅造成員工專業(yè)知識和技術(shù)等智力資源的浪費，降低了個人幸福感，更降低了組織效率。
所以，被提拔的人未必是崗位技能最好、業(yè)務(wù)最熟練的，而是最符合新崗位要求的人。
3.管理者三大技能
現(xiàn)代企業(yè)設(shè)置多是基于分工合作，員工可以眼里只有自己的工作，就像盲人摸象里的盲人，只管局部。領(lǐng)導(dǎo)卻不能如此，必須縱觀全局，放眼整體。
從層級來說，管理者一般分為基層、中層和高層。
無論哪一層級的管理者，要想進(jìn)行有效的管理都應(yīng)當(dāng)具備三種基本技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。
技術(shù)技能是完成組織內(nèi)具體工作所需要的技能。對于基層管理者來說，技術(shù)技能是非常重要的，他們要直接處理員工所從事的工作。
人際技能是與人共事、理解別人、激勵別人的能力。由于管理者是通過別人來做事，因而必須具備良好的人際關(guān)系能力，才能實現(xiàn)有效地溝通、激勵和授權(quán)。各層管理者都必須具備人際關(guān)系能力。
概念技能是管理者對復(fù)雜情況進(jìn)行分析、診斷，進(jìn)行抽象和概念化的技能。
概念技能是高級管理者最迫切需要的技能，實質(zhì)上一種戰(zhàn)略思考及執(zhí)行的能力。
對一名普通員工，他的專業(yè)技術(shù)、業(yè)務(wù)能力需要很強才算得上優(yōu)秀。而作為管理者，ta的技術(shù)技能雖不可或缺，卻并不需要特別精尖。
因為他的主要作用，是知人善用，讓每個員工各盡所長，優(yōu)勢互補；是確立游戲規(guī)則，引導(dǎo)、激勵成員主動、自覺的開展工作，最終完成組織目標(biāo)；是提供相對公平、公正的系統(tǒng)環(huán)境，滿足員工的成就感、幸福感……
一般的企業(yè)，往往提拔“業(yè)務(wù)強”、“忠誠聽話”甚至有裙帶關(guān)系的人，而優(yōu)秀的企業(yè)則不僅考察業(yè)績，還常常查考非業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。
拉開優(yōu)秀與普通企業(yè)差距的因素有很多，對管理者提拔任用的標(biāo)準(zhǔn)的不同是重要因素之一。
比如大家熟知的阿里，業(yè)績只占績效考核權(quán)重的一半。
有意向晉升的員工需要準(zhǔn)備提名理由，包括：在本層級自己覺得有哪些能力得到了顯著的提升？通過能力的提升創(chuàng)造了哪些價值？ 需要舉例晉升到下一層級可能碰到的瓶頸和困難會是什么？如何克服？
馬云說，創(chuàng)業(yè)者“一定要把自己的利益拋開。”
太平洋建設(shè)集團(tuán)嚴(yán)介和也說，“高端要胸懷，中層看德行，基層憑才能?！?/p>
顯然，不同職位要求不同，并不是一個單純在技術(shù)或業(yè)務(wù)精英的人一定具備的。
4.管理技能的培養(yǎng)
很多人一旦走向管理崗位，往往產(chǎn)生一種錯覺，仿佛自己從此就成了“全才”，無所不知，可以任意指點，這正是對管理者角色缺乏正確理解所致。
現(xiàn)實中，卻有很多企業(yè)在縱容這種“無知”。表現(xiàn)為，提拔過程任性，很多人可能只提前幾周甚至幾天才知道職位晉升；而上任后，企業(yè)也沒有必要的培訓(xùn)活動。
事實上，“管理”兼具了科學(xué)性和藝術(shù)性，它不是那么深奧難懂，更不是無足輕重。
肖知興教授曾說，“我接觸管理30年，才發(fā)現(xiàn)她原來是這么陌生的一個女子。”
“管理這個鬼東西，越學(xué)越難，當(dāng)然，也越學(xué)越有意思?！?/b>
而管理科學(xué)性的一面，說明管理技能是可以經(jīng)過后天學(xué)習(xí)而掌握的，也需要后天學(xué)習(xí)。
曾有人問，“為什么很多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不是學(xué)管理的，但卻能把一個公司管理的很好？”?想必很多人都有此疑惑。
其實，決定成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的因素一直有兩個不同觀點，一是先天素質(zhì)論，一是后天學(xué)習(xí)論。
先天擁有領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的人，他們的思維方式、行為方式往往與理論上的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者模型不謀而合。
但即使對這部分人，適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)、培養(yǎng)能夠更好的激發(fā)、誘導(dǎo)他們身上的領(lǐng)導(dǎo)者潛質(zhì)，多有裨益。
?“先天不足者”就更不用說了。
縱觀現(xiàn)代企業(yè)中，凡是優(yōu)秀的企業(yè)，往往都是非常注重人才尤其管理者的培訓(xùn)培養(yǎng)的。阿里、騰訊、海爾……莫不如是。比如海爾的人才培養(yǎng)機制---“海豚式升遷”。
海豚式升遷的理念即領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)論和后天學(xué)習(xí)論的有機結(jié)合。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深則跳得越高。
所以海爾是選擇具備潛在素質(zhì)的員工進(jìn)行培養(yǎng)。具體內(nèi)容包括：接班計劃、崗位輪換、三級評價、環(huán)境分析、再培訓(xùn)、見習(xí)期、正式晉升七大步驟。
“一個干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個時期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗，也要派他下去。”
“有的各方面經(jīng)驗都有了，但綜合協(xié)調(diào)的能力較低，就要派他到這些部門鍛煉。如一個員工進(jìn)廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)。如果現(xiàn)在讓他去做一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去，市場一線的鍛煉才是最好的地方?！?/p>
沒有培養(yǎng)過程的提拔，是對組織的耍流氓。
5.對組織和個人的啟示
GE前任董事長兼首席執(zhí)行官韋爾奇曾說，“在正確的崗位上找到正確的人去做事，比開發(fā)一項戰(zhàn)略要重要得多?！?/b>
為此，對企業(yè)來說：
（1）提拔需謹(jǐn)慎。原崗位做得好不代表新崗位一定能勝任，關(guān)鍵要判斷新舊崗位的技能是否匹配。
（2）要建立科學(xué)、合理的職務(wù)晉升機制，客觀評價員工能力和水平，將其安排到最適合的位置。
（3）不要讓晉升成為“最糟糕的激勵手段”。雖然對大部分人來說，晉升是最有效的激勵手段，但是，對確實不具備新崗位要求的人，也不必將職位晉升當(dāng)做唯一手段，可以考慮加薪、休假和、榮譽等其他方式。
（4）職務(wù)晉升對個人來說是一個點而已，但對企業(yè)來說，則應(yīng)成為一個動態(tài)的持續(xù)的過程。選拔符合崗位需求的人員，并通過多種方式培養(yǎng)激發(fā)其素質(zhì)能力。
對個人來說：
（1）?對于意向職位，主動了解其必備技能和素質(zhì)要求，工作中有意識的進(jìn)行自我鍛煉、自我提升，衡量自己的興趣、能力等與崗位的匹配，確定是否能夠勝任。
（2）?防止“德不配位”，雖然晉升讓人心動，但若自己的個性、喜好、能力并不適合，出現(xiàn)德不配位情況，也不是件愉快的事。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，不如找一個自己能游刃有余的崗位發(fā)揮專長。
香港影星鄧萃雯是2004香港某頒獎典禮的“視后”熱門人選，結(jié)果卻意外爆冷。事后，有人問她沒有拿獎是否遺憾。她說：“我寧愿沒拿獎別人替我惋惜，也好過拿了獎別人說我不配。”
這段話也是我對個人職務(wù)晉升的態(tài)度。
