? ? ? ?項目經(jīng)理參與項目的階段，可能比較多的是招標編寫或者合同簽訂后。有時可能會公司級別發(fā)一個項目經(jīng)理任命文件，簡單的說明職責(zé)和義務(wù)。有時就是領(lǐng)導(dǎo)指定就開始走馬上任。公司老油條型項目經(jīng)理可能會提很多要求，新項目經(jīng)理會抱著一展宏圖，雄赳赳氣嗷嗷的姿態(tài)開始一翻新職業(yè)篇章。一頭扎進具體工作中。需不知前面布滿了矜持，大小坑候著。做為項目經(jīng)理怎樣開啟一個故事，順利達到彼岸。我們還是以終為始吧，聊聊項目啟動階段的項目章程。什么是項目章程？項目章程的目的是什么？我們應(yīng)該怎樣去編寫項目章程？
? ? ? ? 第一次接觸項目章程是在16年光環(huán)PMP培訓(xùn)，那本800多頁的PMP教程中，有的叫項目啟動文件，覺得非常的高大上，當時知其然，不知其所以然。經(jīng)過這兩年的體會，里面內(nèi)容現(xiàn)在也是能粘手捏來，說得頭頭是道，實踐工作中項目包括自己帶過的或者公司其他項目或者同行交流，都是沒有對應(yīng)流程的產(chǎn)出，項目啟動會ppt里面的內(nèi)容部分涉及到項目章程里面的內(nèi)容，可以理解為根據(jù)組織過程資產(chǎn)中的經(jīng)驗強行整理的。而非出置項目章程。雖說實際工作中項目管理中受限公司項目管理文化和客戶方，項目章程不是必須的一個流程文件，但個人建議每個項目做為項目經(jīng)理在項目啟動階段能把這些指標理清楚，是項目成功的一個保障。
? ? ? 項目章程概述了整個項目從立項的商業(yè)論證到項目結(jié)束整個過程,我們可以用5W來描述，要做什么（what）、為什么要做(why)，誰來做（who）,怎么做（how）、什么時候做（when）、在哪里做（where）。是項目經(jīng)理的授權(quán)寶典，一份頂層設(shè)計文檔。我們先來說下做什么的問題
what
? ? ?項目目標是什么，要達成的什么目標是基于企業(yè)要解決什么問題產(chǎn)生的，目標不是憑空想象，結(jié)合當前企業(yè)運營遇到問題或者業(yè)務(wù)規(guī)劃需要解決的問題，這個可以理解為項目背景。也是一般乙方在售前階段，根據(jù)對行業(yè)的理解會整理一大堆企業(yè)的痛點。從而評估總結(jié)需要一個項目（產(chǎn)品、服務(wù)、成果）來解決。那么項目目標就是為了解決問題期望結(jié)果的一個或多個交付物。目標達成后就是項目范圍，要解決這些問題，需要哪些功能支撐，功能范圍和業(yè)務(wù)流程需要明確。一般在合同里面有，但是也見過一些奇葩合同，合同里面的技術(shù)功能部分寫的天花亂墜，你要什么我給什么，不管現(xiàn)有系統(tǒng)吻合度及技術(shù)是否可支持，或者你不提要求我給你畫個天餅，也不管后面怎么實施，先把單拿下。項目實施過程中按現(xiàn)有產(chǎn)品去落地，客戶關(guān)系好的按文檔做驗收材料，項目能終驗。這種情況回到下面我們講的why要有這個項目。其實就是一個可有可無的項目，為了項目預(yù)算的產(chǎn)出物。如果客戶關(guān)系中間出現(xiàn)了問題或者中途換了負責(zé)人，這種項目就成了爛尾項目。要想驗收遙遙無期。
why
? ? ? 為什么要做，從兩個方面探討，第一項目是否有商業(yè)價值，需要論證項目真的能解決這些問題嗎，問題是真的存在嗎？這個主要論證認識問題及問題解決方案，要透過問題表象看問題本質(zhì)。第二項目的商業(yè)價值能給公司的投入能為公司帶來多少收益(ROI)，是否值得去做。這個階段一般公司沒有嚴格的標準，一般是先搶占市場，把蛋糕做大，再后續(xù)經(jīng)營出利潤。傳統(tǒng)項目靠關(guān)系多些，項目可以預(yù)算出來，大部分系統(tǒng)建設(shè)后其實使用頻率非常的低，更不要說提高了企業(yè)經(jīng)營效率，節(jié)約企業(yè)成本、提升客戶服務(wù)了。這里跟項目經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)是沖突的，項目經(jīng)理在整個項目中是要持續(xù)評估商業(yè)價值的，并向客戶傳達項目商業(yè)價值。
who
? ? ? ?項目具體任務(wù)需要人來做、任務(wù)之間或者部門之間需要人協(xié)調(diào)配合、項目過程需要人來管理、更需要人出資建設(shè)項目，因此我們需要識別出項目的關(guān)鍵干系人，誰出錢、誰出人、誰使用、誰評價、誰的利益受到了損害，誰得到了利益，針對這些人要一個個登記到干系人登記冊，方便進一步干系人管理。并在設(shè)計組織架構(gòu)的時候考慮，項目管理委員會一定要把甲乙雙方有權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)加進來，需要配合工作的也加入的項目組來，整個組織架構(gòu)包含項目管理委員會、甲方雙方配合工作人員、甲乙雙方執(zhí)行工作人員、甲乙雙方項目經(jīng)理、第三方供應(yīng)商。每個人員歸屬一個角色，對每個角色職責(zé)、權(quán)力進行清晰明確的定義，讓大家清楚自己站在劇本中扮演什么角色
how
? ? ?事情有了，人也配備了，怎么開展工作呢？一般可能回答，按計劃執(zhí)行就好了。對，這是我們?nèi)粘９ぷ髦械臈l件反射。在我們的組織架構(gòu)中涉及的人不光只有任務(wù)執(zhí)行人員。假如入5個人，10個事情，人與事，人與人交纏在一起是一個龐大的蜘蛛網(wǎng)，錯綜復(fù)雜。誰什么時候做什么事情，需要誰來協(xié)助制定這樣計劃的同時，還需制定項目溝通、變更、問題匯報、風(fēng)險控制方法，溝通策略要明確什么時候，通過什么方式，向誰匯報什么內(nèi)容，匯報頻率怎樣。項目變更流程怎樣，哪些事情需要走變更流程，變更流程怎么走，誰來審批。風(fēng)險怎么來做，哪些階段，哪些人參與，風(fēng)險怎么識別、評估、計劃、實施、跟蹤。
when
? ? ? 在項目計劃和項目流程管理中，明確什么時間點做什么事情，并交付相應(yīng)的交付物。包括專業(yè)產(chǎn)品交付物和管理產(chǎn)品交付物，專業(yè)產(chǎn)品交付物指的是符合項目目標的交付物，交付給客戶使用的，管理產(chǎn)品是指滿足項目管理流程的交付物是公司的組織過程資產(chǎn)。
where
? ? ? ?這個一般合同會明確，項目實施哪些階段要在現(xiàn)場實施，或者工作中實際涉及工作需要在不同地方，例如：進機房。
? ? ? ? 最后總結(jié)下，項目管理流程沒有標準化的，不同公司的項目管理流程建設(shè)不一樣或者說沒有流程。項目一來就是一個計劃，然后圍繞這個計劃轉(zhuǎn)，沒有達到預(yù)期效果。最后背鍋的肯定是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理這不行，那不行。其實項目管理是公司級的，從高層到中層再到最下面執(zhí)行層，大家都需有項目管理知識概念，如果沒有項目管理相關(guān)知識概念，在思想意識里面可能會有這個等式項目成敗=項目經(jīng)理能力。項目章程是一份文檔，文檔不能解決問題，但能讓大家達成共同的意識，項目目標、項目范圍、關(guān)鍵干系人期望、項目組織架構(gòu)級角色、項目大體計劃、關(guān)鍵里程碑、溝通管理策略、變更管理策略、質(zhì)量管理策略、項目方法定義等。
? ? ? 當知識升華為我們的智慧時，達到無招勝有招的境界，我們就是項目管理領(lǐng)域的掃地僧。
