績效考核是一個熱門話題。
近年來，關(guān)于績效考核在公司中的作用，以及它們是否真正衡量績效和推動積極成果的問題，一直備受爭議。因此，”?持續(xù)績效管理?“應(yīng)運而生。
許多員工仍然想知道自己在形式上的地位，以及下一步如何實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。
公司也希望將他們的數(shù)據(jù)整理出來，以便為薪酬和繼任規(guī)劃過程提供參考。
那么我們該怎么做呢？
讓我們重新想象績效考核，這一次，讓我們把它做好。
在下面的問答中，你會找到關(guān)于績效考核常見問題的答案。
在沒有更多背景的情況下，這個問題很難回答。
如果這個問題是關(guān)于在沒有其他持續(xù)的績效管理活動（如反饋、目標(biāo)設(shè)定、認可和正在進行的1對1對話）的情況下進行績效考核，那么它們肯定是不太有利的，而且不太可能克服我們在研討會上討論的傳統(tǒng)考核的挑戰(zhàn)和偏見（如：重復(fù)性效應(yīng)、行政負擔(dān)和用于告知該過程的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性）。
然而，CEB 在2004年的研究表明，對于那些不定期提供反饋的公司來說，員工可能會受到影響，因為他們渴望了解自己所處的位置或被評價的能力。而且可以說，一些信息，與完全沒有相比，本質(zhì)上可能是 “聊勝于無”。
其他研究表明，具有較高焦慮傾向的員工在沒有反饋的情況下，實際上比接受批評性反饋時更痛苦。這里的挑戰(zhàn)是，我們知道其他非常有力的研究指出，如果員工認為反饋不公平，這可能會使員工也失去動力。
如果你的公司堅持只單獨進行年度回顧（并不理想），那么我會嘗試重新關(guān)注他們，讓他們回到 “為什么”？(即首先找到運行審查的目的)努力提高整體過程的感知公平性，以確保這個過程對參與的人有盡可能大的激勵作用。要做到這一點，至少要確保你的管理者有足夠的裝備和能力來處理對話，并在整個過程中提供有力和有效的反饋。
這是一個很大的問題，實際上取決于你目前的繼任規(guī)劃方法。
例如，擁有明確定義的能力的組織會發(fā)現(xiàn)這是一個更容易融入繼任規(guī)劃計劃的過程。有鑒于此，根據(jù)你在績效評估中使用的流程，你可以也應(yīng)該將評估中的一些數(shù)據(jù)用于繼任規(guī)劃的目的。
事實上，這也是為什么大多數(shù)組織認為他們需要通過審查收集數(shù)據(jù)的一個關(guān)鍵原因。當(dāng)然，你也應(yīng)該收集更多的持續(xù)信息，為繼任規(guī)劃流程提供參考。你應(yīng)該利用這些機會，圍繞著界定你是否有高績效者、高潛力者以及替換計劃的機會范圍進行對話。
這些對話還應(yīng)該為個人的發(fā)展方向提供信息–可能是橫向發(fā)展，也可能是進入領(lǐng)導(dǎo)層，甚至是對角線發(fā)展？有這么多的選擇，使用評估和績效對話整體上是一個很好的方式來診斷這一點，并捕捉這些信息。
問：績效考核標(biāo)準(zhǔn)是否應(yīng)該與能力和工作分析相關(guān)？
如果你已經(jīng)清楚地確定了公司的能力，那么絕對可以包括有關(guān)這些方面的問題。
如果這些能力已經(jīng)嵌入到你的公司中，你應(yīng)該已經(jīng)在根據(jù)這些能力招聘、評估和培訓(xùn)員工了。因此，審查將簡單地 “收尾 “這些內(nèi)容。
如果能有效實施，你就能利用這些數(shù)據(jù)為你未來的能力建設(shè)計劃和繼任路徑流程提供參考。
我對勝任力的唯一保留是，許多公司并沒有明確定義真正能預(yù)測成功的能力。
工作分析是有幫助的，但同樣，只有在做好這項工作的前提下。只要你有信心你的勝任力能夠反映出你的公司應(yīng)該關(guān)注什么，而且你的舉措都是嵌入或聯(lián)系到這些勝任力的，那么是的，這將是一個很好的主意。
這里有幾個方面需要考慮。
首先，關(guān)于 “檢討經(jīng)理”，最好的辦法是將雙向反饋的范圍擴大到你的數(shù)據(jù)，比如個人是否感覺到了領(lǐng)導(dǎo)的支持。
另外，請記住，如果你正在實施持續(xù)的績效管理措施，經(jīng)理人最好是在整個期間從他們的直接報告中尋求反饋。因此，你就可以將這些反饋與之前的反饋進行比較，以了解評估后的反饋是否特別關(guān)鍵。
為了確保你不會在 “不那么積極 “的審查后收到個人對其領(lǐng)導(dǎo)的更多批評性評價，你可以確保個人在完成審查時無法看到其經(jīng)理的評級。
此外，你還可以按照上面的建議來做，即在這段時間內(nèi)定期對經(jīng)理進行脈沖式反饋（而不僅僅是在審查時）。
最后，總有一種可能，經(jīng)理人的打分其實是比較苛刻的?；蛘?，他們不具備向員工提供這種反饋的能力，導(dǎo)致員工的負面反應(yīng)。
在這方面，值得讓一個中心資源來概述公平性的過程，并注意到經(jīng)理評價中的任何模式（例如，他們是否一直給予批評性的評價，他們是否經(jīng)常與員工在績效水平上有差異等）。
我總是試圖牢記，大多數(shù)人實際上是為了做好工作而來。如果你考慮到這些人中只有極小部分是 “壞蘋果”，那么我們就可以將注意力轉(zhuǎn)移到 “在這個過程中發(fā)生了什么事情會引起這種反應(yīng)？”然后努力減輕對所有相關(guān)人員的負面影響。
許多公司同時擁有發(fā)展型和管理型OKR。然而，有時候，在它們重疊的地方會有一點灰色。
例如，如果一個員工的發(fā)展目標(biāo)是發(fā)展他們的項目管理能力（這將挖掘各種能力，如領(lǐng)導(dǎo)力、技術(shù)能力、協(xié)調(diào)能力等），你可能會集體決定他們應(yīng)該承擔(dān)一個項目，既關(guān)注他們的發(fā)展，然而，也會有一個行政重點，從而創(chuàng)建一個反映這兩個方面的OKR。
只要你的 “回顧 “形式是反映個人在該時間段內(nèi)的貢獻，我就不一定認為有必要把它們分開。
為你的審查設(shè)定一個目的，更多的是讓公司了解他們做審查的目的，然后告知在這個過程中需要發(fā)生什么樣的問題、反思和對話。
這并不意味著你需要將這些目標(biāo)分開。我相信你需要根據(jù)每個審查的具體情況來決定。
很多組織采用和應(yīng)用OKR理念的方式略有不同（即使在你自己的部門內(nèi)也可能出現(xiàn)這種情況）。
例如，那些采用 “谷歌方式 “的組織會將0.7分作為真正的績效目標(biāo)（或70%而不是100%）。如果你取得的成績比這個高，那么你的目標(biāo)就不夠遠大。
其他組織則更傾向于采用更保守的方法，并采用真正的1作為他們的100%。少數(shù)組織有時會采取一種分階段的方法，在實施OKRs的第一年，他們可能會考慮達到0.7（或目標(biāo)的70%），并在最初保持這個范圍，隨著時間的推移，當(dāng)人們開始推動自己實現(xiàn)更多的目標(biāo)時，就會采取一種不那么嚴(yán)格的方法（同時也會實施獎金和獎勵結(jié)構(gòu)，以推動期望的行為）。
有些領(lǐng)導(dǎo)采用這種伸縮性，將部門目標(biāo)定得比要求的高，以確保他們達到 “真正的目標(biāo)”。因此，如果組織對部門的期望值為10萬美元，部門經(jīng)理可能會將目標(biāo)設(shè)定為13萬美元，并在期末實際達到預(yù)定的10萬美元。另一位經(jīng)理可能將這個目標(biāo)設(shè)定為10萬元，卻只實現(xiàn)了7萬元或類似的目標(biāo)。這往往就是我們設(shè)定延伸目標(biāo)的原因，以確保我們實現(xiàn)更多的目標(biāo)。
我們的建議是，要始終確保整個企業(yè)在方法上的一致性。這樣一來，你對你的目標(biāo)設(shè)定方法就有了一個強有力的了解，以提高過程的感知公平性。
如果你的員工與他們的經(jīng)理定期進行1對1討論，那么與OKR相關(guān)的 “挑戰(zhàn) “應(yīng)該持續(xù)討論，經(jīng)理仍然應(yīng)該清楚地表明他們在這個過程中所付出的努力。第二個方面就是我們討論的過程和結(jié)果。
許多組織只關(guān)注目標(biāo)或KR實現(xiàn)的 “結(jié)果”。關(guān)注過程本身也同樣重要。為了與強化成長心態(tài)和學(xué)習(xí)導(dǎo)向保持一致，你需要確保你有獎勵努力的措施。這種努力將反映在他們?yōu)閷崿F(xiàn)其最終結(jié)果措施所采取的過程中。
問：你如何將有創(chuàng)意角色和更多傳統(tǒng)角色的公司的評級和報酬聯(lián)系起來？
這將歸結(jié)為 “你用什么來衡量他們 “的問題？
如果你的角色沒有明確的定義（這通常是這樣的，因為現(xiàn)在很多公司都有更強的敏捷關(guān)注點），比使用更強的關(guān)注點，你的核心價值觀，行為和文化屬性通常是一個更準(zhǔn)確的尺度來使用（除了他們的KPI和最低要求等）。
另一個需要考慮的因素是 “我們公司的成功是什么樣的？”然后再想想 “什么樣的行為能讓我們達到目的？”。
一旦你開始有了更強的想法，那么你就應(yīng)該能夠建立一個足夠強大的想法，為了實現(xiàn)你的成果，需要證明什么，確保你有足夠的 “回旋余地”，使你的標(biāo)準(zhǔn)能夠包容所有的工作風(fēng)格（因為是相關(guān)的或需要的）。
最新的證據(jù)告訴我們，推動團隊集體智慧的關(guān)鍵因素之一是通過提高團隊成員的認知多樣性。
基本上，你需要真正具有不同思維方式的人，以推動更有效的成果。只要他們能夠有足夠的情商和社會敏感度來管理實現(xiàn)成果的積極沖突。
用不同的方法來實現(xiàn)同樣的結(jié)果（即創(chuàng)造性的或傳統(tǒng)的方法），很可能會對你的公司整體產(chǎn)生更有價值的結(jié)果。
