作者：孫友文 風(fēng)險(xiǎn)管理世界

前幾年被邀請給國家注冊風(fēng)險(xiǎn)管理師考試命題時(shí)，我曾出過一道考題：

企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作，其各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的識別、分析、評價(jià)應(yīng)該由哪個(gè)職能承擔(dān)？

A. 高級管理層 ? B. 風(fēng)險(xiǎn)管理部門? C. 業(yè)務(wù)部門? D. 外部專業(yè)機(jī)構(gòu)

最后選擇A、D的人并不是很多，但有很多人選擇B，認(rèn)為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理部或者是風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門應(yīng)該負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)的識別、分析和評估工作，這道題答案其實(shí)是C。

一、風(fēng)險(xiǎn)管理≠風(fēng)險(xiǎn)管理部

前些年，我們很多企業(yè)成立了風(fēng)險(xiǎn)管理部門，來負(fù)責(zé)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理各項(xiàng)工作，我在上上周的文章《實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)績效的整合，風(fēng)險(xiǎn)管理部必須這么設(shè)！》中，提到了前幾年我們對于風(fēng)險(xiǎn)管理部職能的總結(jié)定位是：

風(fēng)險(xiǎn)管理體系工作的歸口管理部門，負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)技術(shù)和工具和輸出，以及負(fù)責(zé)一些年度重大的、需跨部門溝通協(xié)調(diào)的，以及無明確主責(zé)部門的風(fēng)險(xiǎn)的管理職能。

但是在最開始，有很多企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)過企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的識別、分析、評價(jià)工作，效果怎么樣？說實(shí)話，有時(shí)效果并不理想。風(fēng)險(xiǎn)管理部雖然精通風(fēng)險(xiǎn)管理理論和工具的使用，但卻不一定精通業(yè)務(wù)，如果不精通業(yè)務(wù)，顯然風(fēng)險(xiǎn)評估的效果就會大打折扣，依賴于各個(gè)業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)信息輸入作為風(fēng)險(xiǎn)管理工作的基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，如果自身并不具備理解真正業(yè)務(wù)的能力，自然也就不會真正理解業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

問題就出在一開始很多企業(yè)將風(fēng)險(xiǎn)管理工作和風(fēng)險(xiǎn)管理部門等同了起來，一談起風(fēng)險(xiǎn)管理就是風(fēng)險(xiǎn)管理部門的職責(zé)，最開始風(fēng)險(xiǎn)管理部還興高采烈的談?wù)撊绾稳绾喂芸仫L(fēng)險(xiǎn)，但執(zhí)行了一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)幫著別人管風(fēng)險(xiǎn)沒那么容易，業(yè)務(wù)部門如果心懷感激的對風(fēng)險(xiǎn)管理部門分擔(dān)其風(fēng)險(xiǎn)管理的職能，那將是多么和諧和美好的事情。但事實(shí)上，我們更多的看到了業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門相互之間產(chǎn)生的摩擦，以及風(fēng)險(xiǎn)管理部門的委屈和無奈，抱怨別的部門不支持、不配合風(fēng)險(xiǎn)管理部的工作，一肚子的抱怨。

其實(shí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的范疇比風(fēng)險(xiǎn)管理部能夠承擔(dān)的內(nèi)容要廣得多，風(fēng)險(xiǎn)管理的職能體現(xiàn)并不是都體現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)管理部的職能上。風(fēng)險(xiǎn)管理部的職能應(yīng)該更多的體現(xiàn)在一種組織、協(xié)調(diào)、支持、配合的角度，幫著業(yè)務(wù)部門一起在達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的路上管控好風(fēng)險(xiǎn)。

就像新版COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架中倡導(dǎo)的，風(fēng)險(xiǎn)管理要實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略與績效的融合，同樣，風(fēng)險(xiǎn)管理的職能也要實(shí)現(xiàn)和各項(xiàng)現(xiàn)有管理職能要匹配。不是業(yè)務(wù)部門要配合風(fēng)險(xiǎn)管理部做好風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)工作，而是風(fēng)險(xiǎn)管理部門協(xié)助業(yè)務(wù)部門做好業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，這是一個(gè)定位問題，各位從事風(fēng)險(xiǎn)管理工作的朋友一定一定要把自己的定位找好，不然吃力不討好！

業(yè)務(wù)部門日常管理業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)該同時(shí)執(zhí)行其風(fēng)險(xiǎn)控制的相關(guān)要求，可能這樣的定位有時(shí)業(yè)務(wù)部門會有意見，但這就是職能所在，就是第一道防線應(yīng)該盡的職責(zé)。前期問題的根源就是風(fēng)險(xiǎn)管理部沖到了前面承擔(dān)了第一道防線應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)。

那如何讓風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)融入現(xiàn)有的職責(zé)中去？我曾經(jīng)給一家總部位于河北的世界500企業(yè)做風(fēng)險(xiǎn)顧問時(shí)，結(jié)合當(dāng)時(shí)企業(yè)正在進(jìn)行的定崗、定編、定責(zé)的“三定”工作，我協(xié)助人力資源部在編制各部門和崗位的職責(zé)說明書時(shí)，將其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任明確了列示了出來，讓其可以非常清晰的看到本部門、本崗位應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，這是一種將其風(fēng)險(xiǎn)管理職能融入管理職能的一種顯性化做法。

同樣，我們評價(jià)一個(gè)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的好壞時(shí)，也不能單純的看是否設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)管理部門，國際上有很多關(guān)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力評價(jià)的模型，我曾在美國的企業(yè)帶隊(duì)進(jìn)行過全球各機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度的評價(jià)方法論調(diào)研，并對其能力模型進(jìn)行了升級和應(yīng)用，幾大類幾十項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)中，是否設(shè)立明確的風(fēng)險(xiǎn)管理職能專職部門只是在風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系是否健全中的一個(gè)子項(xiàng)，所占比重并不是很突出。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理部≠第二道防線

前一陣，我寫了一篇關(guān)于三道防線的文章，引起了各位專家和從業(yè)者的熱議，

《號外：風(fēng)險(xiǎn)管理“三道防線”含義已變！》，其中一個(gè)主要的觀點(diǎn)是關(guān)于第二道防線的著重論述，我們前些年提到風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線時(shí)，都把風(fēng)險(xiǎn)管理職能這條線作為第二道防線，包括風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會等。但實(shí)際上，所謂的風(fēng)險(xiǎn)管理第二道防線并不僅是指風(fēng)險(xiǎn)管理這條線，今天我們再稍作補(bǔ)充。

為了大家更好的理解三道防線的含義，我們打一個(gè)比方，我們可以用踢足球賽的例子來形象的理解企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線，雖然不是十分貼切：

第一道防線：場上球員，他們在球場上的表現(xiàn)直接關(guān)系到整場比賽的結(jié)果；（業(yè)務(wù)部門）

第二道防線：教練員，設(shè)定規(guī)則，不時(shí)的提醒和輔助球員，但是不親自上場踢球；（管理和控制職能部門）

第三道防線：裁判員，檢查和監(jiān)督球員的規(guī)則遵守情況。（審計(jì)職能）

其中，第二道防線的教練員既能保持和第一道防線關(guān)于比賽情況的溝通，有時(shí)甚至可以根據(jù)實(shí)際情況改變打法，比如效率和控制的平衡（），又能和第三道防線交流如何更好的保持和遵守比賽規(guī)則，以及將其融入到打法中去。

球賽中的比賽規(guī)則是清晰明了的，但企業(yè)中的規(guī)則卻不一定是那么清晰，有時(shí)第三道防線檢查球員的是否犯規(guī)，也可以參考第二道防線設(shè)定的規(guī)則和打法。

那第二道防線在企業(yè)到底是哪些部門？簡單來說，除了一線第一道防線的業(yè)務(wù)部門和第三道防線的審計(jì)監(jiān)察部門，大概都可以歸集到第二道防線的范疇。

雖然企業(yè)可以劃分出三道防線，但是從足球賽的比喻中，我們可以看到，三道防線并無實(shí)質(zhì)利益沖突，而且在企業(yè)來講利益是趨同一致的。它的最終績效不是衡量第二道防線設(shè)定的規(guī)則如何，第三道防線進(jìn)行的檢查監(jiān)督效果如何，這些規(guī)則和檢查的目標(biāo)，也并不是為了限制第一道防線的表現(xiàn)，而共同目標(biāo)是要贏得比賽！這就是任正非提到的所有防線的價(jià)值體現(xiàn)都是多打糧食，而不是妨礙糧食生產(chǎn)。

由上所述，我們可以總結(jié)出對于三個(gè)概念范圍的界定，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包含了三道防線，而其中的第二道防線又不僅是風(fēng)險(xiǎn)管理部。

所以正確的范圍順序應(yīng)該是：風(fēng)險(xiǎn)管理>第二道防線>風(fēng)險(xiǎn)管理部

三、關(guān)于三道防線的職能發(fā)揮與融合

最近還有不少人咨詢，關(guān)于第二道防線和第三道方式是否可以融合的問題，比如風(fēng)險(xiǎn)管理部和審計(jì)部是否可以放在一起。原則上來講，沒有明確的限制規(guī)定風(fēng)險(xiǎn)管理部和審計(jì)部必須分離，最基本的原則是兩個(gè)職能的崗位實(shí)現(xiàn)互相分離即可，就算在一個(gè)屋檐下。我見過有的企業(yè)，建立了大監(jiān)督部，將審計(jì)、法務(wù)、風(fēng)控、合規(guī)、紀(jì)檢、監(jiān)察都放入了一個(gè)部門。我們的建議是，在不違背基本原則的情況下，企業(yè)完全可以自行實(shí)踐，探索屬于自己的管理體系，定好位、定好責(zé)、畫好圈、明確分工及合作機(jī)制才是最重要的。

除了第一道防線和第二道防線融合的情況，另外，也有企業(yè)將第一道防線和第二道防線的融合，比如強(qiáng)化第一道防線的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制職能，而不單設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門，確實(shí)有這樣的情況。第二道防線中的部分要素可以根據(jù)具體情況，與第一道防線和第三道防線產(chǎn)生職責(zé)交叉。但是第一道防線和第三道防線則不能嘗試融合，這是最基本的原則和控制要求。

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